四步创建员工继任计划
随着中国改革开放的逐步深入，许多企业都抓住了改革契机，走上了快速发展的道路，特别是一些中小型企业，目前已成为许多地区推动经济发展的主力军之一。然而，随着规模的日益庞大，一些管理上的问题开始令这些企业感到举步为艰，其中吸引和保留住关键性人才以支持企业的长远发展，成为最受关注的问题之一。此时，如何建立有效的员工继任计划，通过内部造血来获得源源不断的成长动力，已是摆在许多企业面前一个不可回避的课题。
所谓员工继任计划（Succession Planning），就是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。
继任计划对很多中国企业是一个比较新的议题，但从国外的例子来看，大多数成功企业之所以在市场竞争中遥遥领先于对手，其继任计划扮演了非常重要的角色，它能帮助企业培养人才，为组织源源不断地输送人才。在美国，50-70%高层管理人员的更替都是来自组织内部，如通用电气内的高管人员85%都是从内部提拔上去的。那么如何开启民营企业的员工继任计划呢？
第一步：明确企业愿景，确定核心能力
企业所需具备的核心能力应与其经营战略紧密相连，也就是说，企业的经营战略如何决定了它所需具备的核心能力。例如，一家以顾客满意度为导向的银行，其核心能力当然是要从客户的角度思考问题，充分了解他们的需求，并不断根据客户的需求变化而提供整体解决方案。但如果是一家以产品为导向的银行，其核心能力可能就更强调产品的创新，调研与开发的能力，以及产品优先上市的能力等（参见图1）。
而企业的核心能力只有转化为对内部各类岗位和岗位上的人员的要求，确保合适的人在合适的岗位上通过合适的能力做合适的事情，才能发挥积极作用。因此，只有当一个企业清楚认识到自身的使命与愿景，并且对未来3-5年的战略方向、重点举措与目标有了清晰的规划后，才可能逐步思考以下一些问题：需要具备怎样的核心能力才能确保经营战略的实现？如何吸引和保留住那些具备岗位能力的“对路的人才”？所以，实施员工继任计划的第一步就是明确企业的愿景，确定企业核心竞争优势和关键成功因素，找出与竞争对手的差异之处。
第二步骤：找准继任职位，细化个人能力要求
企业的核心能力好比是一台强有力的机器所爆发出的巨大能量，而这股巨能是由多个部件的有效配合而积蓄出的合力，而某些关键性的部件更是起着不可忽视的作用。因此，我们要引发这股能量，保证整个“大机器”的正常运行，必须要先找准关键性的部件，并要保持它们始终处于最佳工作状态。
企业要仔细思考一下内部哪些职位是与企业的核心能力紧密相连，并对企业的未来发展与战略实现起着举足轻重的作用？这些职位通常就是企业要确定的“关键性部件”，也是需要制定继任计划的职位。一般而言，这些职位在企业内均属于中高管理层或专业技术岗位。
当确定了关键职位清单后，企业就可以根据核心能力模型进一步明确每个职位的个人能力要求，包括管理能力、专业能力与价值观三个方面，进一步细化对在职人员行为指标的要求，以使他们清楚该如何应对本职的工作（参见图2）。
第三步骤：甄选继任候选人，建立人才储备库
在确定关键职位清单及在职人员能力要求后，企业就可以根据这些在内部选材了。通常可以先要求内部中层管理层推荐其直属的高潜质员工，并结合对其绩效评估的结果，最终确定进入公司人才库的员工名单。而继任者备选对象就产生于这个人才库中。
在进一步甄选继任者备选对象时，应兼顾其原有岗位和职业背景，尽量选择具有相关经验的员工。在挑选过程中，人力资源部应与直属部门管理层进行深入讨论，征询多方意见，包括备选对象现直接上级、原上级、客户等，对备选人进行充分的评估，以清楚地了解他的能力、行为和业绩，明确其发展潜力。此外，在挑选继任者备选对象时，还应关注他们的行为是否符合公司整体文化的要求。
根据以往的经验，通常继任者备选人数应是最终选定的继任者人数的3倍。
第四步骤：建立候选人档案，制定“有的放矢”的培养计划
在明确继任候选人后，企业必须为他们建立相应的个人档案，以便有效跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹，并为他们指派导师（Coach），通过这一帮一的制度，给予他们有的放矢的指导，通过与其交流思想、助其拓展能力、提供个人发展建议等方式，辅助他们成长。需要注意的是，在选取导师时，应避免指派继任候选人的上级，让他们的岗位职能尽量错开，这样才能开拓双方的思维，促进无障碍的沟通和交流。此外，针对一些关键的继任候选人（对企业营运起到关键性影响的职位），通过人才测评中心（Assessment Center）的方式对其进行评估、反馈和培训也是企业可以考虑的手段。
“十年树木，百年树人”，从长远来看，人才是企业得以持续发展的最宝贵财富。因此，中国企业在现阶段必须未雨绸缪，充分具备在组织内部培养后备军，随时准备充实关键岗位的意识。只有这样，才能让企业保持持续发展的动力，实现基业常青。
所谓员工继任计划（Succession Planning），就是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。
继任计划对很多中国企业是一个比较新的议题，但从国外的例子来看，大多数成功企业之所以在市场竞争中遥遥领先于对手，其继任计划扮演了非常重要的角色，它能帮助企业培养人才，为组织源源不断地输送人才。在美国，50-70%高层管理人员的更替都是来自组织内部，如通用电气内的高管人员85%都是从内部提拔上去的。那么如何开启民营企业的员工继任计划呢？
第一步：明确企业愿景，确定核心能力
企业所需具备的核心能力应与其经营战略紧密相连，也就是说，企业的经营战略如何决定了它所需具备的核心能力。例如，一家以顾客满意度为导向的银行，其核心能力当然是要从客户的角度思考问题，充分了解他们的需求，并不断根据客户的需求变化而提供整体解决方案。但如果是一家以产品为导向的银行，其核心能力可能就更强调产品的创新，调研与开发的能力，以及产品优先上市的能力等（参见图1）。
而企业的核心能力只有转化为对内部各类岗位和岗位上的人员的要求，确保合适的人在合适的岗位上通过合适的能力做合适的事情，才能发挥积极作用。因此，只有当一个企业清楚认识到自身的使命与愿景，并且对未来3-5年的战略方向、重点举措与目标有了清晰的规划后，才可能逐步思考以下一些问题：需要具备怎样的核心能力才能确保经营战略的实现？如何吸引和保留住那些具备岗位能力的“对路的人才”？所以，实施员工继任计划的第一步就是明确企业的愿景，确定企业核心竞争优势和关键成功因素，找出与竞争对手的差异之处。
第二步骤：找准继任职位，细化个人能力要求
企业的核心能力好比是一台强有力的机器所爆发出的巨大能量，而这股巨能是由多个部件的有效配合而积蓄出的合力，而某些关键性的部件更是起着不可忽视的作用。因此，我们要引发这股能量，保证整个“大机器”的正常运行，必须要先找准关键性的部件，并要保持它们始终处于最佳工作状态。
企业要仔细思考一下内部哪些职位是与企业的核心能力紧密相连，并对企业的未来发展与战略实现起着举足轻重的作用？这些职位通常就是企业要确定的“关键性部件”，也是需要制定继任计划的职位。一般而言，这些职位在企业内均属于中高管理层或专业技术岗位。
当确定了关键职位清单后，企业就可以根据核心能力模型进一步明确每个职位的个人能力要求，包括管理能力、专业能力与价值观三个方面，进一步细化对在职人员行为指标的要求，以使他们清楚该如何应对本职的工作（参见图2）。
第三步骤：甄选继任候选人，建立人才储备库
在确定关键职位清单及在职人员能力要求后，企业就可以根据这些在内部选材了。通常可以先要求内部中层管理层推荐其直属的高潜质员工，并结合对其绩效评估的结果，最终确定进入公司人才库的员工名单。而继任者备选对象就产生于这个人才库中。
在进一步甄选继任者备选对象时，应兼顾其原有岗位和职业背景，尽量选择具有相关经验的员工。在挑选过程中，人力资源部应与直属部门管理层进行深入讨论，征询多方意见，包括备选对象现直接上级、原上级、客户等，对备选人进行充分的评估，以清楚地了解他的能力、行为和业绩，明确其发展潜力。此外，在挑选继任者备选对象时，还应关注他们的行为是否符合公司整体文化的要求。
根据以往的经验，通常继任者备选人数应是最终选定的继任者人数的3倍。
第四步骤：建立候选人档案，制定“有的放矢”的培养计划
在明确继任候选人后，企业必须为他们建立相应的个人档案，以便有效跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹，并为他们指派导师（Coach），通过这一帮一的制度，给予他们有的放矢的指导，通过与其交流思想、助其拓展能力、提供个人发展建议等方式，辅助他们成长。需要注意的是，在选取导师时，应避免指派继任候选人的上级，让他们的岗位职能尽量错开，这样才能开拓双方的思维，促进无障碍的沟通和交流。此外，针对一些关键的继任候选人（对企业营运起到关键性影响的职位），通过人才测评中心（Assessment Center）的方式对其进行评估、反馈和培训也是企业可以考虑的手段。
“十年树木，百年树人”，从长远来看，人才是企业得以持续发展的最宝贵财富。因此，中国企业在现阶段必须未雨绸缪，充分具备在组织内部培养后备军，随时准备充实关键岗位的意识。只有这样，才能让企业保持持续发展的动力，实现基业常青。
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