想　做 就 做！

　　　　　——访美世咨询（上海）有限公司总经理陆强

　　5年前，美世咨询在上海招募了第一名员工----陆强，并由他创办了办事处。那时他是唯一名员工，他的办公室甚至没有窗户。5年后，该办事处已成长为有限公司，来自七个国家不同国籍的近40名员工在那里工作，办公地点也移位于繁华的淮海中路，其业务更是蒸蒸日上。
　　虽然，近些年来咨询公司如雨后春笋般地涌现，但如美世咨询这样为市场所接受的知名品牌却为数不多。作为一个在成立之初完全没有被总部直接派来外援的情况下，而使一家跨国企业的地方机构发展得如此迅速，每年还为公司创造可观的利润，这不能不说是一个奇迹。那么，这个奇迹的创造者——陆强，他的发展秘诀是什么呢？
　　带着这个疑问，记者来到了陆强那间充满书房气息的办公室。

简单，简单，还是简单
　　“11年前我根本没想过自己会坐到现在这个位子。”陆强对记者说。11年前，即1993年，是对陆强具有转折意义的年头：他创办了国内第一家人力资源管理咨询公司----交大正源，而当时陆强已经在上海交通大学——他的母校——工作五年多了。公司创办之初，占尽了天时地利人和：从大环境而言，1993年正值小平同志南巡讲话的次年，全国各地兴办企业；从市场需求上说，外国企业进入中国，遇到问题后找不到现成的咨询公司，最多只能求助于大学，因此校方愿意出资鼓励他来创业；从陆强自身的特长来讲，他大学读的就是管理工程，后来教的也是管理课程，他懂得咨询。“那时候根本没有想这么多，所以更没有什么顾虑。” 陆强回忆道，“只是简单地想换换在学校那种‘纸上谈兵’的枯燥工作，做点实务性的东西。”
　　这简单的想法让陆强一干就是五年，其间虽有创业的各种艰辛，但这家咨询公司在其轨道上一直顺利地运转着。“后来我感觉单单依靠自己在摸索中积累经验太缓慢，而且自己做出来的东西无法准确得到印证。”陆强开始不那么满足了。恰逢其时，美世咨询寻求进入上海市场的机会，他们通过猎头公司找到陆强。于是他对校方说：“我想到跨国咨询公司去学习学习，学学它们的技术和运做模式。”他还很简单地认为，学成后可再回原单位工作。就这样，他加入了美世，并创办了上海办事处——仅他一人。后来，他招了两个人来，开始自己找客户接项目做项目，其业务逐渐壮大起来。两年时间转眼而过，但原来那种简单的想法显然已不切实际。“一个人要想干事业，其实在哪里都一样。无论你是打工，还是做老板；无论你是在国企还是在外企。”“做事还是要靠自己在实践中学习体会，勤奋执著。”他还开玩笑似的说，“如果当初没有离开交大正源，也许我现在会做得更好呢。”
　　两次简单的想法带来的是两次不简单的结果，陆强说他职业生涯可以简单地总结成，做了一次老师，开了二家公司。那么他对自己接下来的职业规划是否要系统和复杂些呢？对这个问题，陆强否决了，他抱的仍然是个简单的想法：“只有把握现在才能创见未来，我不会先预定好遥远的未来再决定现实的现在，而是以现在的机会来看将来的发展。因此我现在仍然只是看重我目前的资源之间的联系，以后会有什么变化只能在过程中才会发生。”

效率优先，兼顾公平
　　提起薪酬设计，陆强立刻就兴奋起来——这是他的专业强项。“11年来的工作经历中，我为许多公司提供过薪酬解决方案，无一失败。”成败与否的标准是客户的反馈，这些反馈经常让陆强很有成就感：“客户对我们的认可是对我们最大的回报。”曾有一次，一家日资企业的南京公司采取了陆强设计的薪酬制度，不久以后他们的苏州公司总经理前去参观，马上就问道：“你们公司的员工面貌和工作氛围怎么一下子有了那么大的改变？”随后他也来找到陆强要求提供类似服务。“这样的服务再辛苦也值得。”陆强强调说。
　　在陆强看来，目前在中国市场条件下企业遵守“效率优先，兼顾公平”的薪酬设计首则，是必然且必要的。因为“效率优先”体现的就是企业在招募人才时薪酬上的“对外竞争性”，当然企业必须要在“对外竞争性”和“对内的公平性”之间找到一个平衡点。这对外企来说相对容易，而国企的历史包袱很大——要顾及很多因素从而需要侧重于公平，民营企业则更强调效率、而相对忽略了公平。
　　“管理要讲究合适，薪酬亦然。”陆强指出，：“薪酬没有一定的模式。但有一点，它必须尽快反映出员工的业绩，越快其激励作用就越大。而且，应该同岗同酬，不应该有由于管理者主观造成的薪酬差异，更不应该有性别歧视——在同等要求下优秀的女员工比优秀的男员工还要优秀。”
　　从一定角度上，陆强不赞成员工参与到薪酬设计中去：“比如说我要办企业，我有我的市场定位，我要招聘什么样的员工，我付他的薪酬具体在什么范围，这是一定的。否则，每个员工都来参与岂不是乱了套？”但是，陆强随后又以不容置疑的口气说，一旦上述各项原则确立以后，接下来就需要与员工开诚布公地交流了：“我会明确告诉他们，我们这个行业的薪酬状况，我们的薪酬在这个行业里的位置，我们的定位是什么，我们的付薪理念又是什么，我们如何根据你的工作内容，你的能力和你的业绩来设计出你的固定和浮动薪酬。”此外，陆强建议说企业在设计薪酬时要让员工来参与和表达他们的需求，然后根据这些需求灵活地给予一定的报酬。也就是说，力争你所付出的薪酬等同于甚至大于员工所认同的价值。
　　“企业不应为薪酬而薪酬，而应为员工的岗位、业绩和工作能力而付薪，薪酬应追求这三方面的一体化。”多年的薪酬服务经验告诉陆强，“薪酬绝不是一个单一的问题，而是涉及到外部市场状况，企业内部条件和员工心理感受等的方方面面。但薪酬又是最终的落脚点，它是一种人力资源的有效管控手段”。

内疚与期待
　　陆强的办公室里有个几乎占了一壁墙的大书架，书架上摆着除了众多的书籍之外，还有三个异常醒目的影架，相片里的孩童相当活泼可爱。陆强说这是他那上三年级的儿子。
　　当记者问及陆强是否经常陪儿子时，陆强的脸上立刻显示出内疚之情，甚至眼神里都写满了略带伤心的歉意：“陪的时间不是很多。”陆强介绍说，“虽然现在身处管理层很少介入具体的咨询项目，比以前稍有空闲了，但目前还是会经常加班，我已经连续两个双休日没有休息了。为什么加班？因为如今业务比较多，有些客户经常会请我们去帮忙。此时我们当然乐意去了：一方面我们是想了解服务进展如何、对方的反馈怎么样；另一方面我们可以结识更多的朋友，壮大我们的客户群。”
　　因此，忙碌的陆强非常注重他与儿子的交流。除了学习方面的必要辅导外，他会经常与儿子睡一个房间，两人在临睡前会像大学寝室里经常开展的“卧谈会”那样地谈天说地。“别看他小，可他会问我美国为什么要攻打伊拉克，台湾干吗要独立等政治问题。”提起这些，陆强呵呵笑，“我就会问他的看法是什么？然后我再和他交换我的看法，使他意识到事情并不都是那么简单的。”
　　陆强说跟小孩打交道与跟员工打交道有相似之处，关键的一点是有效沟通，并能使他对自己的事情有一种承诺。你不能利用地位或级别优势来逼迫对方做事情，而是要使得他们能主动地去做自己的份内事。也许，这正是陆强做咨询带来的特长：他知道怎么样在有限的时间里最有效地影响对方，对他儿子亦是如此。
　　对于未来，陆强有一个期待，那就是去世界各地“游学”。比如说到了一个国家，待上半年，租套房子，在那里边读当地的课程边考察当地的历史和文化，过一种“简单”的生活。
　　然而我们都会想到：这种“简单”的背后是否就意味着真正的“简单”？也许那时候，陆强又在“游学”的过程中不知不觉地达到另外一个高度了。