案例剖析1：

　　其其实李剑锋的离职不全是坏事

　　其实李剑锋的离职不全是坏事，至少会对一个人有利，就是接替李剑锋的人。而吴则平令人诧异地完全不打算利用这一点来稳定军心。

　　MBT已经采取的三项应对措施

　　案例中，COO李剑锋的离职给MBT通讯公司带来了一连串的冲击，CEO吴则平和人力资源总监池向阳打算采取3项关键性的应对：

　　1. 不追究李剑锋为什么离职，重心放在寻找措施来减少他离职造成的危害；

　　2. 向员工解释说明李剑锋的离职，从情、理两方面谴责李剑锋，期望鼓舞士气、减少流言，从而避免其他中层主管尾随离职；

　　3. 准备挖DQM公司的COO刘向东。

　　这些措施只能用“被动挨打、感情用事”来形容。谴责李剑锋只会让李剑锋免掉感情上的负疚，使得李剑锋与MBT公开对立，另一方面，MBT又打算挖DQM公司的COO刘向东，这就会让MBT的员工觉得对李剑锋的谴责十分虚伪，从而会有更多的人同情李剑锋。

　　其实李剑锋的离职不全是坏事，至少会对一个人有利，就是接替李剑锋的人。而吴则平令人诧异地完全不打算利用这一点来稳定军心。

　　针对这个案例，我们提出7条措施

　　1.立刻批准李剑锋离职

　　李剑锋长于谈判和深层公关，这样的人一般个性沉稳，心思缜密，拿定注意不会轻易更改，挽留他的可能性不大。既然如此，不如立刻批准他的辞职申请，这有三个好处：一是让局势明朗；二是表明公司的信心；三是让公司所有人知道，不可以用辞职手段和公司谈条件。

　　2.公开宣布公司原则上将从内部选拔高管

　　公布此项政策，可以稳定局势，分化李剑锋的同盟者。此时绝不可以引进“空降兵”。那样只会让已经充满不确定的局面变得更加混乱，使得更多的中层经理随李剑锋离去，而且此时选人的目标是找一个能保持MBT暂时稳定的人，而不是找一个优秀的COO。

　　3.公布市场研究报告及下一年度经营计划

　　市场研究报告要表明MBT与PPT比较所具有的优势，下一年度经营计划要提出一个激动人心的目标。让大家知道，没有李剑锋，公司仍有信心保持竞争力。这不但可以稳定军心，也可以转移大家的注意力。

　　4.吴则平应立刻与李剑锋面谈

　　案例中显示，吴则平与李剑锋有较好的私人关系，李剑锋应该不会拒绝面谈。面谈的目的有两个，首先弄清楚原因，然后要求李剑锋帮助公司处理他的辞职后遗症，例如，吴则平和李剑锋一同写一封致全体员工的信。在处理后遗症上，李剑锋可以成为同盟者。

　　5.吴则平应该立刻家访胡兵

　　胡兵不是家里出事了吗？吴则平当然应该去关心一下。除了不可以许诺胡兵接替COO，什么都可以谈，尤其要谈MBT的前景、胡兵的贡献。

　　6.池向阳应该立刻与每位中层主管、骨干员工面谈

　　内容涉及MBT的前景、公司的政策、员工的职业发展、对公司的意见和建议，此时不能依赖公告、电子邮件等方式，必须面谈，才能澄清局势、去除恐慌、稳定军心。

　　7.找律师咨询竞业避止，准备打官司

　　这事必须秘密进行，只是在做最坏的打算，不一定打，但要保证如果李剑锋完全不合作的话，能立刻采取有力行动，拖延李剑锋到PPT。同时也对其他人形成威吓，不敢轻举妄动。

　　危机过后，自我反省

　　最后，这个危机渡过之后，吴则平应考虑解雇人力资源总监池向阳，并且要检讨自身对待高管的方式。

　　对核心员工的离职情况统计分析表明，员工从萌生去意到采取行动，周期一般为三个月。在这三个月的时间里，只要公司能有一次机会与这个萌生去意的员工做深入的绩效访谈，即便不能改变最后的辞职，也能让辞职发生时，公司能找到些许蛛丝马迹，不会觉得完全出乎意料，措手不及。

　　案例显示，吴则平和池向阳对李剑锋忠诚度的估计出现了巨大偏差，这让人怀疑，吴则平也许太过于专注MBT的运作，而没有定期进行绩效访谈。像MBT这样的公司，吴则平每个季度至少应该花2个小时与核心员工做专门、单独的绩效访谈。危机发生后，池向阳没有提供任何有价值的建议，也没采取任何有效的措施，十分软弱被动，这显示池向阳的能力有所欠缺，已不宜再担任人力资源总监一职 。

　　一般而言，对于组织的负面消息，尽可能弱化而非强化，让补救措施起正面效果，是组织可以采用的得体做法。