ECW：您长期从事企业管理咨询和信息化建设工作，深感中国企业缺乏有效管理。为此，您提出了我国企业要“推进管理变革，再创竞争优势”这一基本思想与观点。请您谈谈我国企业管理现状以及存在的问题？

　　金达仁：大量的研究与实践表明，企业管理与企业信息化是一个相辅相成，互为关联的关系，您提的问题对推进企业管理变革和信息化建设有着现实意义。我们先来看一组最新的统计数据。

　　数据一：2002年，仅是排位《福布斯》全球企业500强前八名的跨国公司的总销售收入就达到14,251亿美元，超过同期我国工业企业的总销售收入108,187亿元人民币；世界石油巨头美国埃克森美孚石油公司销售收入为1,954亿美元，超过同期我国石油天然气行业的销售收入7,522亿元人民币；世界汽车巨头美国通用汽车公司销售收入为1,891亿美元，超过同期我国交通运输设备制造行业的销售收入7,978亿元人民币；世界制药巨头美国默克药业公司销售收入为530亿美元，也超过同期我国医药行业的销售收入2,220亿元人民币。

　　数据二：国际权威机构瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)于1980年创建国际竞争力评价体系，内容包括：经济运行、政府效率、企业效率与基础设施和社会系统四个方面的314项指标。2002年，IMD对参评的49个国家和地区的国际竞争力进行综合评价，由于我国企业在劳动生产率、制造成本、公司绩效、管理效率、公司文化和全球化影响等方面(66项指标)的表现不佳。导致我国企业效率专项评价排名第43位，连续5年下滑，并掣肘着我国整体竞争力的提高，导致我国国际竞争力在该年度综合排名第31位。

　　数据三：2002年，我国工业企业流动资产周转率为1.8次/年，约为美、德、日三国的25%；同期我国制造业工业增加值为31,482亿元人民币，也仅为1998年美国的26.8%和日本的42.9%。

　　上述统计数据已经从一个侧面揭示了中国企业规模小、资本少、基础弱、效率低和效益差，以及中外企业在管理水平和竞争力方面存在着明显的差距等实际问题。深入分析，究其原因，一是中国企业缺乏有效管理，二是中国经济体制改革进程不能适应企业的快速发展。

　　就中国企业缺乏有效管理而言，主要问题是：1.公司治理结构不完善、母公司国有股比例过大，董事会人员结构不合理，独立董事不独立和国有资产产权不明晰等等，从制度上严重影响了企业的发展。2.尚未充分调动各种人才，特别是CEO的积极性和创造性，更没有把人才价值上升到人力资本的高度去认识并加以落实，直接影响企业重大决策及日常生产经营管理工作的效果。3.不重视企业经营发展战略的制定，有的企业有经营发展战略，但不尽清晰或者是没有具体策略，势必影响企业的发展方向和竞争力的提高。4.市场定位不明晰，营销模式和客户关系单一化，直接影响企业经营发展战略的制定和营销体系的建立。5.生产经营计划不准确，有的企业的准确率仅为50%左右，即便是一些流程型企业，其准确率也才达到85%左右，不利于企业财务预算的编制和资源的优化配置。6.盲目采购，以致库存大，资金占用多的现象十分普遍，就是具有典型供应链意义的汽车行业，这个问题也比较突出。7.财务预算不严谨，财务报告不准确，成本管理方法不科学，难以科学地反映、分析和控制企业的生产经营管理水平和经济效益。8.集团公司定位不清晰，导致组织机构臃肿，组织职能不明确。业务流程不畅，工作效率低。9.各种信息严重失真，不集成，导致企业决策及日常工作缺乏科学的依据。10.缺乏基于供应链管理的价值链系统和ERP系统。

　　ECW：刚才，您对我国企业管理现状作了一个基本分析，下面请您再谈谈与企业管理水平有着紧密关联的全球化环境下的企业竞争模式都有哪些新的变化？

　　金达仁：人类已经进入新经济时代，其特征是促使商品、资本、技术、人才和管理在全球范围的加速度流动。关于企业竞争模式的变化，概括起来，主要有以下几个方面。

　　1.由企业与企业之间的单体竞争已经转向供应链与供应链之间的群体竞争。竞争的焦点是如何有效地运用协同商务、相互信任和双赢机制这种商业运作模式来提高供应链核心竞争力，从而对全球范围内的各种资源实行优化配置，实现利润最大化。2.由20世纪初的“大鱼吃小鱼”，到20世纪90年代的“快鱼吃慢鱼”的竞争已经转向21世纪的“大鱼吃大鱼”的竞争。通过并购和重组极大地提高了全球跨国公司的国际市场竞争力，也将迅速改变全球化市场竞争与合作的格局。

　　3.由生产能力的竞争已经转向生产能力乘以流通能力的竞争。核心是研究与如何提高流通能力相关的各种要素。否则一个企业的生产能力再大，产品再多，也不可能很快地使这些产品进入流通领域，转换成商品进入消费者手中。

　　4.由货币资本投资的竞争已经转向人力资本获取的竞争。供应链与供应链的竞争，乃至国家与国家的竞争固然需要货币资本投资，但归根结底货币资本也是靠人的智慧来创造获取的。因此，人力就是资本的概念将逐渐被社会各方充分认识，并由此改变资本市场的结构。

　　5.由国内、局部和不完整的竞争已经转向国际化、全方位的竞争。能否走出国门，走向世界，参与国际大循环，与全球跨国公司竞争，这是我国500强企业努力的方向。因此，我国企业必须实行更大范围的并购重组和资源优化配置，做强做大。

　　6.由大规模生产方式的竞争已经转向大规模定制生产方式的竞争。实质上是进一步强调了基于客户个性化需求的按订单制造、按订单设计和按库存生产的大规模柔性生产方式，从而最大限度地满足市场需求，降低产品成本、提高规模效益。

　　ECW：面对中国企业缺乏有效管理和全球化环境下的企业竞争模式，您认为我国各种经济类型企业应如何推进管理变革，再创竞争优势？

　　金达仁：在我看来，为使中国企业做强做大，使其中一些企业有能力走出国门，参与世界大循环，我国各种经济类型的企业，特别是CEO们首先都要亲身感受全球化市场竞争与合作和我国入世后带来的挑战和压力，转变思想观念，增强主体意识，从全球化发展战略高度审视推进管理变革，再创竞争优势的必要性与紧迫性，并落到实处。其次是制定有效的激励机制与约束机制，加强现代企业管理知识培训，最大限度的发挥人力资本的作用。第三是通过机遇－能力分析，制定清晰的企业经营发展战略和实施策略，以此指引企业快速、稳健的发展。第四是尽快建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，从制度上确保企业的快速发展。第五是建立以市场为导向，以客户为中心的市场营销体系，专注行业，突出重点。第六是确保生产经营计划的准确性，最大限度地对企业资源实行优化配置。第七是建立基于供应链管理的价值链系统和ERP系统，深刻认识以信息化带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展的内涵与作用。

　　至于具体推进管理变革的策略，要视每个企业的实际情况而定，不受企业经济类型的影响。如果说有些区别的话，那也只是一些内容、范围、深度、方法及难易程度上的区别。

　　最后，我想进一步强调的是，在社会生活中，在推进管理变革和信息化建设进程中，意识先于行动。意识能否转变，并得以增强，成败之所系也。