迄今为止，许多企业已经修改终身雇佣和论资排辈的制度，有的甚至彻底摒弃传统体制，决定对员工试行“论功行赏”的新型工资制度。

　　终身雇佣独具特色

　　二战后，日本在经济复苏和高速发展的过程中逐渐形成了独特的人力资源管理模式。其主要特点是以人为本，表现方式为重视通过教育培养人才和加强员工的在职培训，提倡终身雇佣制和年功序列制，注重企业与员工的互动性忠诚感和责任感。这一管理模式对日本的经济腾飞立下了汗马功劳。二战后，日本经济处于恢复期，为保证人力资源的质量，日本政府首先从教育入手，并着重在两方面加大投入力度：一是通过大力发展正规教育开发人力资源，特别是二战后经过不断努力和完善，日本义务教育的范围和质量都处于世界领先水平；二是不断加大对人力资源的教育投资和科研经费的投入力度，日本人均教育经费为1203美元，为世界上最高。科研经费占国民生产总值的比重在上世纪七八十年代为2.5%，90年代达到3.0%左右，均达到世界最高水平。同时，为保持经济大国的地位，在有效开发本国人力资源的基础上，日本还积极引进外国最新的研究开发成果，并通过提供良好的研究环境和生活环境吸引和利用外国的优秀人才。

　　在人力资源管理方面，日本企业融入了人本主义管理方法，创立了独具特色的终身雇佣制。日本的大中企业基本上都实行终身雇佣制，没有实行雇佣制的企业一般也重视维持雇佣稳定。即使在经济萧条时期也不轻易解雇职工，而是在企业内部通过缩短工时、调整工资水平等方式维持就业。而当企业内出现结构性过剩人员时，一般也是通过扩大营业部门和开发新产品等措施来吸收剩余人员。对于不能胜任本职工作的职工，企业则通过内部职业培训提高工作能力，将其安排在合适的工作岗位。终身雇佣制确保了支撑着日本经济的骨干企业在人力资源上的稳定性和高素质，同时还节约了企业的劳务管理费用，提高了企业的生产、经营及研发效率。

　　与终身雇佣制紧密相联的是年功序列制度，主要表现在工资和晋升两个方面：在工资方面，员工的工资待遇按资历逐年平均上升。这种资历工资制不仅促进了企业的经营生产，而且对稳定员工队伍、缓解劳资矛盾、增加员工对企业的向心力也起到了重要作用；在晋升方面，职工的职位提升除了与资历条件密切相关外，还与职工的业绩、能力、学历和适应性有关，它的差距会依各人能力和贡献的不同而逐渐显现出来。

　　员工企业相互忠诚

　　日本的单一民族思想和日本人崇尚“和为贵”、“忍为上”的理念使得人们从一开始进入公司就具备了遵守纪律、注重团队精神和忠诚企业的“公司主义”意识，这非常有助于员工对企业的忠诚感和责任感。

　　不过，这当然仅仅是问题的一个方面，日本企业同样明确保证企业对员工忠诚的重要性。有分析家这样说过：用报酬赢得员工的忠诚幼稚可笑，以强制手段维系员工对企业的忠诚适得其反，只有当员工内心深深感受到企业对他的工作、生活及未来的真诚负责时，纔会与企业实现心与心的交换。

　　还有分析家甚至提出，忠诚作为企业与员工之间的相互性行为，在实践中其实需要以企业对员工的忠诚为先导，这是因为：首先，就企业和员工的相互忠诚而言，企业对员工的忠诚更具主动性。员工进入企业后，企业人力资源开发与管理的方针、政策、制度等即向员工表明了它对员工忠诚与否的态度，这种态度将直接影响员工对它的忠诚度；其次，就企业与员工在生产经营中的地位而言，企业处于决定地位，员工处于被决定地位。企业作为处于决定地位的一方，总是率先对员工行使权力，如员工进入企业后，企业不仅对其行使人事权和分配权，还运用制度和规范来约束其行为。

　　鉴于企业这种先入为主的地位，如果企业把员工当成必须依靠的、互助互利的合作伙伴，实实在在地对他们报以忠诚与负责，像关心企业的利润和发展一样关心员工的生活、前途和命运等，那么员工就一定会投桃报李，与企业同舟共济。以日本丰田公司为例，该公司非常注意照顾员工的生活，力求在物质利益上与员工“共同成长”。工资标准较之同行企业要高，福利待遇更好，新员工可以住便宜的员工宿舍，5年以上工龄的员工可以得到低利息购房贷款。此外，公司还为员工建造了庞大的教育、体育、卫生及娱乐设施。公司对员工未来及生活的负责和照顾深深打动着员工，因而很容易使“丰田人”观念深入人心。

　　注重协调激发热情

　　为激发员工工作热情并留住人才，日本企业还十分重视部门之间、上下级之间及同事之间的协调工作，其方法可归纳为以下几点：

　　一是工资保密。经理直接审定工资，秘密发放。这样既可增加员工的感恩报恩心态，又可减少可能产生的消极心理。二是鼓励入股。企业会创造一定的条件鼓励员工购买企业的股票，分享一定的红利，使企业利益与个人利益更紧密地结合。三是让好人出头。当发现员工表现突出时，企业便立刻给予多种方式的奖赏，主要包括晋升、给予激励、额外报酬、红利、更高头衔等。四是敬老尊贤。日本一些企业喜欢设置几个厂门，让员工按工龄长短、贡献大小分别入门。企业经理会时常在上班时间到“高级厂门”恭候员工，增强员工的上进心和荣誉感。五是态度公允。只要基本的法令规章适用于全公司每一个人，且惩戒时带有同情心，大部分的员工就不会太介意比较严格的要求。公司同时还注重对员工的恩威并济，即使是要开除一个员工，也要确实有正当理由，并坚信这是最妥当的决策。六是及时排除不良分子。具破坏性的员工即使能力再强，公司也注意设法将其与别的员工分开，因为不好的员工将会树立不好的典范。七是提倡发明。企业会设立“发明创造委员会”之类的组织，广设建议箱，对员工的合理建议和发明设想哪怕是暂时不能付诸实行的都发给奖金。八是多骂干部。经理下车间时当着员工的面指责工头是常有的事，这样会使员工产生同情工头的心理并觉得经理对自己还不错，从而在接受工头指挥时的心理反抗也就少一些。九是保持沟通。所有员工的抱怨公司都重视，并有所响应，表明采取或将要采取的措施。十是同玩同乐。企业规定干部要定期参加一两项业余文体活动，与员工同玩同乐，以联络感情，使工作时的上下级隔阂在娱乐中得到消除。

　　适时变革企业减负

　　不过，日本的员工管理模式在对日本的经济发展及企业经营产生积极影响的同时，其负面影响也日渐明显。特别是20世纪90年代以后，随着日本经济进入低速增长阶段，知识经济和科学技术的迅速发展加大了日本企业结构调整的压力。在经济低速增长时期，特别是“泡沫经济”崩溃后，日本的大部分企业一方面依靠减量经营的办法来调整过剩的生产，导致大部分企业经常收益大幅下降；而另一方面，由于经济增长减速，企业极力控制新户用的年轻职员，加速了企业内部职员的老龄化，使企业不得不承受生产效率降低和总的工资成本上升的压力。此外，年功序列制度造成企业管理阶层老龄化，导致企业管理系统僵化，进而无法适应科学技术革新、信息化和消费多样化迅速发展的要求。

　　进入20世纪90年代以来，日本各企业对传统的员工管理模式进行了一系列变革，逐渐打破年龄和工资之间的联系。根据近日日本经济团体联合会公布的一份调查显示，在该联合会总共1584个成员公司中，40%的公司不是已经取消或修改了论资排辈的工资制度，就是处于正在改革的过程中。丰田公司目前正与工会协商，准备将工人工资与年龄脱钩，并向绩效工资制度转变。如果谈判进展顺利，从明年开始，所有员工将依据工作业绩而不是服务年限进行工资评定。日本经济团体联合会的一位劳工专家说：“这是一个总的发展趋势。每个公司都想从论资排辈向按照能力付薪水的制度转变。”

　　另外，由于海外投资的增加，兼职和合同工比重的扩大，日本的劳动力结构更趋多样化，流动性也更大。调查显示，目前日本兼职和合同工占劳动力人口总数的30%以上，至少比10年前高出5个百分点。东京大学的经济学家认为，劳动力受选择和需求的驱使，其流动性有所加强，而这一点也已开始削弱工资和服务年限之间的联系。

　　不过，相当部分公司则选择新旧体制相结合的做法。例如，佳能公司就在取消论资排辈的工资制度、部分根据工作表现对经理和车间工人进行嘉奖的同时，仍然坚持终生雇佣制，他们认为，员工的忠诚度和留住受过培训的员工比硬性工资支出更重要。