我跟组织学习协会，有很多联系，那么这种关系对我来说是非常重要的一种关系，过去十五年我都从事这个学习型组织的工作，我也成了惠普公司打印部的副总裁和总经理，我们这个组织有一万多人，在爱尔兰和新加坡都有我们的业务运作，另外在美国我们也有年销售超过50亿美元。我在惠普，30年前开始我在惠普的生涯，我在它的管理工作的实践在此之前我就有管理工作了，所以说大部分我的工作生涯都是从事管理工作的，惠普是一个非常好的公司，它有很多的利润，从来不间断，这个持续了60年，直到今年业务稍微有一个起落，这个是惠普非常大的成就，我也相信，我们能够看到，我们这个业绩增长主要原因是什么呢？以及如何能够重新的使我们这个利润进一步增长呢？我也认为，我们可能在培养领导方面，它跟学习的关系没有处理的特别好，这样的话如果有了学习的话，他们能够进行，随着业务的增长而不断的改变自己的组织。因为我们整个的环境是变化的。
现在惠普的运营的时间是快速的变化，他比公司变化要快得多，这里面有这么一个事件，就是说我们现在的CEO，他是惠普以外的一个首席执行官，到我们这儿来任命。他由董事会任命的。另外一个就是我们有一些业务的部门，它的业绩不是保持一致的，可能是市场的定位不好，相对于我们竞争对手来讲，我们市场定位不太好，惠普从历史的角度来讲，我们不是权利非常集中的公家，我们都有很多独立的部门，我们惠普工作，最好的工作，就是要从部门的总经理，你有很多权利，部门的权利，它有很多的自主权。高层的培训主要关注是业务的技能，而没有关注我们能够创造一个非常有团队的技能。因为这个最终就导致了有这样一个文化，也就是说我们会有一种竞争的文化。我们在公司的上层，不光是要求高层的管理人，要从事个人的这种有效的领导的艺术了，要学会这一点，同时他们应变的能力也随之而下降了。同时在这个时间段内，我们要使用一些具体的做法和方法，它可以使小的独立的业务能够行之有效，以便能够进行协作，在互联协作的业务中，能够运作。所以世界发展比我们快得多，使得我们能够做很多的变化，能够跟上，包括和惠普和康柏的合并。我也认为缺少业绩，可能是领导的问题，我也认为，领导的方法是在学习的过程中得到的，学习我们自己，学习其它的人，以及向周围环境来学习，因为我们是处在这个环境之中的。所以说我们就能够更有效，能够有一些具体的结果。
另外换一种方法来说，这个领导就是关于如何创造最有效的这种概念，在我们和别人之间，在我们环境中创造一个有效沟通的方法。人们广泛的意识到，最有效的领导，他们有分析的能力，也有情感的能力。从情感的能力，情商，跟他的性格有关系，你需要理解我们自己的能力，以及能够跟别人相处的好的这样一种能力，这是他的情商。
我们现在所生存的这个社会是非常复杂的，彼得也提到了这个问题，他要求我们做出一些决策，而这些决策不能是仅仅基于有限的分析，他需要我们能够从自己的角度和从别人的角度，能够互相的理解，能够理解超越数字以外的东西。彼得他也提到了，以前荷兰的壳牌公司的CEO，他说他作为CEO来讲，他最大的贡献，就是他的这种活力，特别是战略变化方面他具有灵活性，在这样的情况之下，他不知道答案是什么，但是他愿意承认，他不知道答案，他愿意和别人一起来工作，从战略的角度来讲，战略的远见就是来自不同人的资源和他自己的能量，让别人能够释放出自己这样的能力。同样，对于福特公司来讲，他们开除了他们的首席执行官，为什么，因为他不能够学习，不愿意学习，不愿意学习一些关键的东西，他已经追到了，当他不能够和别人一起有效的沟通应对这样的变化，或者他知道的不够，或者他知道的东西过时了。你环境越变化的多，这个时候，我们对我们学习的速度就有更大的价值了，而不用说我们到底知道多少东西。我可以给大家讲一个故事，这是我们惠普的发起人之一，我讲讲情商的问题，这里是他的所谓的一些规则，实际操作的一些规则。他通过这些，可以使他和别人更有效的沟通，在里头他写了一本书，这个故事，他说他11个最简单的规则，把他推荐给新的总经理，以及总经理的团队，因为当时这个公司首先分了部门，一开始的时候发生了公司的重组，就是部门化，我想这个应该是一个经典的东西，他和新的经理是这样沟通的，他说我们仍然学习，而且这个学习是非常关键的，即使是我作为一个首席执行官，我是一个非常成功的人士，我已经40多岁了，我仍然要学习，要增加个人的有效性，要仍然在不断的工作和学习。在惠普公司，我们把我们自己的运营的文化，叫做是惠普的方式，我过去的时间中，也学过很多东西。首先我学了他学习规则的时候，我听到了他讲的故事，就是说他如何把协调规则告诉他的部门经理，我当时理解就是惠普的方式是什么样子的，是一个互相之间的关系。另外彼此的态度，就是对情商的态度，这些东西实际上都是他所关注的。另外惠普的方式，实际上就是一个结果，是我们要每一个雇员不断的发展，这是一个方法。
另外惠普的方法就是每天要重新的看一下我们如何彼此的工作沟通，第二个故事，是有关关系的。“彼利特黑了特”，他在“彼尤特”葬礼上讲了这个故事，他的侄子很多年以前就用过这个“奥特”，说两个祖父打不打仗，他说从来不打，对我来说，我很好奇，我有一次计算了一下，就是说这个公司应该是什么样的规模，如果他每年的增长，比实际的15％—18％增长的速度要慢得多，他是一个什么样的规模呢，他就不是500亿了，可能就是120亿，也就是说它的股值就会下来。如果他们俩人之间的关系是这样的，这个公司每年只增长50％，因为有些关系，最后解体，如果是50％的话，他们这个公司是两亿五千万，而不是500亿。这两亿五千万，可以看一下，当时他的发展的情况，就是电子发展的情况，实际上这个“彼欧戴为”，他们之间的关系，是能够充分的理解，而且智利生物学家谈到合法性的问题，我接受现在的你，我们现在一起来工作吧，我们一块来完成一些工作的任务，“彼利和戴尔富”，他们就是互相接纳了彼此，同时他们也接纳了他们的雇员，这个是在40年代的时候。而且这个当时不是一个常用的做法，因为当时都是指挥指令型的，他们不愿意用那样的方法来运作，这样就有了很多具体的做法。有一个做法，不断的在公司巡回来管理，就是首席执行官，经理层他们都在公司走来走去，跟雇员交谈，跟工程师，跟线上的工作人员来谈，都是平等的人在一起交谈，他们在公司组织地位是不一样的，但是作为人来讲他们是平等的，而且他们从雇员中，有一些问题，问到组织中发生一些什么样的情况，这样的一种学习的环境，就是对于这个关系的发展是非常好的。基于这样的一种健康的关系，这个价值观就生成了，这个是人类的一个成就。
我在这儿跟大家分享的就是我们所谈的领导力之路，也就是说这些会改变你的生活，不光是因为我说了什么特别聪明的话，或者是因为我理解我自己的领导的历程，而我说这段话，主要是由于我所说的一些东西，跟你们自己想像中的东西是一样的，就是说会改变你的这种视角，也会改变你们的行为，也会改变你们的生命。我也不是说你们到底，我知道你们应该怎么做，我只是给大家介绍一下我的这方面的相关经历。
大家记得，我们看到的这个世界不是这样的，但是我们是因为我们自己，才这么看世界的，所以说我们应该客观的独立的一个观察人员来观察这个世界，但是没有这样的人能够做到这一点。那么这种矛盾呢？就使得我们会遇到一些问题，而这些问题，只有通过和其他人的关系才能够解决。我这儿主要说的是和惠普的一些业务联系在一起的，这个技术是我们公司最成功的技术。我们所用的这个技术，也是非常棒的，我们可以想像一下，我们看一下水，他怎么演变的过程，如果你看一下，如果你就是说这个水滴到水面的时候，会有一个小圈，你再等一下，可能还会泛起波澜，这个壶放在水上，每一秒钟能够生成很多气泡，或者一个气泡，生成在壶的表面上，上面的东西顶上去，你再往壶里倒更多的水，再煮，再观察，我们做了做两万次的时候，拿500个壶做实验，我都不相信。实际上我们说这个比一个壶还小，所以说我们就可以达到这样的速度，我们可能是每一秒发射五万次，现在我们彩色产品是四万例，这些最后会有一定的结果，这些小的水滴是非常有用的，由于这些技术，能够使我们的产品，有一个非常好的影响的效果，特别是在我们的打印机上，大家可以想像，现在有很多的技术，能够使我们有非常好的打印的设备，很多的工程师和很多的钱，都花在这方面了，以便能够把新的打印效果做得更好。我们每年在全球生产很多这样的产品，到进来我一直在从81年开始，我就在“因揣而”部门工作，当然这个是研发和管理制造业这一块的业务，而且当时当时这个地方是我们生产产品的一个新的实验室。我们第一个产品是在84年面市的，我们有75人在从事这个制造业，我们300万的东西，我们就亏损了。我们谈到这个墨盒，到了现在，我们有一万人，我们的销售也比以前增长了很多，很明显这里就包括了很多很多的变化，而且它这个变化，在我们业务的各个方面，我们如何制造，我们的人是怎么增长的，我们这个流程是怎么演变的，这个变化是各方面的。现在你要是在这个组织的上层，和业务的上层，而我们的业务发展又是这么快，通常的情况下，我们这个业务都是从几倍的翻，那么在这样的情况下，这个业务的发展比人的发展快得多了，所以需要有其它的一些领袖，我们也是这个大公司，惠普公司的一个副总裁，我愿不愿意重新的开始我个人的发展呢？十年以前，我可能都不太理解这种变革的迅速，有三个事情，使得我能够迎接这样个人的变革，个人的发展了。
第一、我的老板要退休了，所以我想干他的活，但他说，我还不够格呢，我们的业务发展的非常迅速，我能不能够提供这样的这种发展呢？能够接的这个人，应该能够领导这个组织，不仅能够领导现在的，而且要领导将来的发展问题。我对这个艰巨的任务感到非常的谨慎。另外的一件事，就是我的第三个儿子，“斯高特”，在1990年的一次车祸中丧生，他是一个非常愿意为别人做出贡献的人，在他死去的时候，我受到的振动非常大。也使我想到了一些怎样成功的渡过我生活的一些问题，在这种环境中，建立个人的自我意识也是很难的。因为我认为我自己的自我意识，在过去的一些年里，都是不正确的。在不同的情况下，我当时就做出了一个大胆的决定，也就是说将自己做为一个学习者，我应该建立和其他人的一些不同的关系。
另外一个事件，就是我看到为了使能够更多的时间投入到管理，更多的时间接受控制，因为是一个非常大的机构，大概公司里头有南北美和欧洲的员工共同工作，我们对技术可能还没有研究的非常深入，组织机构内部也发生了一系列的变化，很多时候，局面都变得非常糟糕，因为当地的供应商来自他们的竞争，我们不能在这种环境里进行运营。如果我能更有效的成为一个领导者，而不仅仅是一个经理的话，那么局面可能会有所改善。我希望能够成为一个我们这个机构需要的那种类型的人，也就是能够把这个机构看成一个系统，各个部件之间具有自己的能力，但是它必须能够组成一个整体，因此能够在这个迅速变化的世界里，将我们厂房的数量增加到三倍。
为了成为一个领袖，一位名叫“杰尔斯”的，生活中的公司这本书中，谈到一种长寿型的公司，这两种特点都是非常重要的，在一个高速变化的环境里，领导是非常重要的。我对领导的最好的定义就是彼得圣吉的定义，我说的这个可能更长一些，领袖就是创造一个领域，在这个领域，人类能够不断的深化他们对现实的理解，而且能够更有能力参加对现实的探索。因此领袖也就是创造新的现实。
当然了在当前的中国，和整个世界都面临着这种机会。这个定义意味着发现，而不是仅仅观察现实是什么样的，在现实世界这是非常明显的。如果我们违反自然界的法则，我们就不可能生产喷墨的墨盒，基于同样的道理，在人类组成的社会中也是一样的道理。我们必须在社会上也遵循同样的法则，在领袖的过程中，我们一个迅速的变化中，学习的速度本身就能制造价值，对环境的学习，对我们自己的学习，对他人的学习，都是领袖、领导能力的来源。也就是说我们的领袖能力来自于我们的实习能力，也就是说领袖能力就是我们创造新的现实。当然我也认为，领袖并不一定是那些天生具有领袖能力的人才能担当的，领袖他应该是能够来控制各种变化，达到合适的变化，包括这个组织中的每一个人的变化。在惠普的早期，我们雇佣了很多人，我们为所有的员工都提供了有关领导方面的这些培训课程，在大多数中是我引入了这种培训。我们在他们需要自己学习的事件和其他人的关系建立联系，我们认为这种培训的投资是非常值得的，我避免与别人竞争，因为往往竞争就是来源于个人的不安全感。队伍的第一个原则建立一种能够创造价值的人际关系，然后当我遵循这个原则的时候，我发现我的个人关系确实能够创造价值，而竞争原来的那些不安全感也从此消失。我们必须互相实现良好的合作，建立一种合作的关系，而不是对问题仅提出自己的一种观点。因此在不断的学习中间的价值，我们必须要善于倾听别人的谈话，因为最优秀的品质中，就包括聆听的品质。倾听不但能够增强与别人的关系，还能促进学习。我还必须学习怎样建立强有力的关系，这些关系能够经历这些困难，和失败的考验。
我再讲另外的一个故事，在1995年，我们在三个工厂同时生产部件的第一年，这个生产墨盒的整个过程，包括200个步骤，从新加坡开始收集材料，然后在收集爱尔兰波多黎各的各种部件，在这个复杂中，我们发现了很多问题，因此这个形式非常的紧急，问题的根源是什么呢？大家都互相指责，机构内部的人都在推卸责任，浪费时间，因此影响同事之间的关系，我们必须解决问题，我们必须在最短的时间内，避免再出现这样的困难。我对解决问题所需要的时间表示失望，但是我最担心的，我们作为一个系统来解决问题的机制受到了威胁。随着时间的推移，我们下一个问题将更难以解决。我们要不断的加强对话，也要促进关系，促进学习，为了解决这个问题，我们开始了一种对话的训练，怎样讲话、怎样聆听。这样就可以节约找到解决问题方案的时间。我学会了怎样为人们建立一种环境，让他们达到那些看似不可能的事情。我们不断的更改我们的预测，来增长我们的产量，我们还帮助人们来增加自信，因此他们能够勇于承担那些风险。我还需要个人方面还要增加，承担更多的风险，因为我们机构内部的风险是最大的。最重要的就是我们这种方式，引起了人们的行为和活动，我必须成为我们机构发生改革和变动的内部因素。我认为我意识到的最重要的问题，就是我必须首先改变我自己。我们除了改变自己之外，不能改变任何人。就像“博黑”说的那个，我们能改变世界的能力，与我们个人的发展能力是联系在一起的。我们应该怎样做呢，我参加了一次有关领导的这种会议，这次会议让我更清楚的认识到我的这种自我意识，因为我对自己的评价远远低于别人对我的评价，我并不认为这是一个特殊的现象，因此我们不断的制造和其他人的隔离来保护自己，在那个会议上，我正式的面临我自己的问题，我说出了我对自己的看法，我怎样看待我自己，因此更能达到更有效的效果，我看到我自己能力能够达到的一些挑战，不久我就成为了一个发展委员会的成员，由我和我的一些员工组成。我们每个月见一次面，来促进发展和团队合作的进行。我们用这个公司的内部事务做为实例来分析，也就是说研究一下我们在组织内部怎样进行更有效的工作，达到我们的目的，我们怎样出色的完成工作，并讨论公司内部发生事情，我们怎样能做到更有效，这个实习过程非常的出色。
我开始学习很多东西，我开始到处旅游，像过去我读过很多的东西，哲学、文化、商界，等等各种各样的书籍，每一本书对我的生活，对我的工作都有很大的益处，我建议你们各位，如果你们大家不能够广泛的学习，你们就需要找到其它学习的办法和资源，尤其在我们自己的生活当中，我们要学习，否则你的思想就会变得滞后，变得不灵敏，你的事业也会受到限制。
最后从我自己学习的经验当中，我觉得学到了很多东西，我考虑了很多我与别人的谈话，哪些有效，哪些无效，哪些能学到什么东西，我不仅考虑我说过的东西，以及我没有说的，本来我可以说的东西，我都要学一学，所有的这些我都可以找到一些有效性。通过这些反思，我一直在学到一些有益的东西，现在我可以重新审视一下我自己，可以从谈话当中审视一下自己，然后从中可以反思。有一本书，这个作者做了一些研究，他考虑领导者共同的特色是什么，然后他到了不同的地方，发现共同的特色，他发现其中之一，他发现领导人实际上是这么一群人，这些人愿意学习，愿意进行反思，愿意从生活经验反思到一些东西，你可以问，难道我们不是吗？我觉得不一定。我们有些人没这样做，但是我们考虑的越多，我们考虑的越多，我们在某些情况下，就会主动的采取一些行动，如果你能够考虑，进行主动行动的话，你就知道你应该怎么样行动，应该怎么样做，所以你如果想让你的同事或者你十几岁的同伴感到惊喜的话，你最好还要反思，这就是我们成长的一个过程。有一个生物学家说，反思是一个人的生物性的一个学习方法，也就是说我们可以学到一些能力，而不是学到什么具体的东西，而是学到一些能力，这些能力的取得，是从经验获得的，也是通过我们的反思获得的。彼得今天早上谈到了这个问题，比如说他谈到一个骑自行车的例子，所以我们学什么呢？我们学到我们有时候会由于某些事情没有达到我们的欲望，没有达到我们的预期目的，我们受到挫折。我知道，我们应该创造一种伙伴关系，一种共同的智力，而比一种对抗性的关系要好得多。我们不应该对其它的人致以过多的期望，我觉得这种期待是我们无法判断的，因为我们的真正正确行事的能力还是比较弱的，所以我们要有一种智力，这种智力是非常有效的，所以我们必须知道我们内心想些什么，而不只是知道我们脑子里想些什么。如果我们不能够说不的话，我们就不能够全身心的说可以。我觉得我们应该有一种智力，应该创造一种很好的人际关系，这样的话在很多组织上都会带来很多的机会。它将会释放一种很大的这种能力，我知道我们刚才已经花了很长时间考虑这两种区别，我们学习达到我们自己的所达到好的目的，事实上有的时候，它跟我们的预期正好相反，我们可以给别人比较好的目的，我们可以使得他们有的时候我们的目的是好的，但是结果是不好的。在谈话的时候，我们的谈话比较好，但是行动却不是那么好，我们所给别人的这种信任，有的时候却最后发现它会对别人产生的影响却不那么好。
我们如果不这样做，我们就不能产生一个人的价值，我也知道很多人都想把工作做好，所以作为一个领导者，必须创造一个好的环境，他们会在这个环境当中表现杰出，我也知道要宽恕别人，这是很重要的，这对一个组织，对一个人的健康发展，这都是很重要的。如果我们不能宽恕别人，不能原谅别人，我们就会一直依赖于过去，这样会使得我们过去和现在不能够吻合在一起，也就限制着我们将来的发展。如果我们不能宽恕的话，我们就会一直去，包括去年的预计和现在都不能吻合在一起，这会阻碍我们的发展。我们给别人提供的，比如说给我们的孩子，朋友给他一个很好的宽恕，因为由于他不慎，让我的孩子死掉了，但是我宽恕了他。我也知道，领导者并不能把所有的事情都做好，但是他对一个组织的成功却是至关重要的。但是一个组织却很少看到一个领导人的远景，如果没有远景的话，人们就会消失，我从来不能够逃避我个人的位置，我一直是在舞台上的，在我的面前总是有一个机会，但是一般来讲我们会失去这些机会，因为我们比较害怕，或者没有意识到，我一直可以做出一点贡献，让这个世界变得好，我也知道，我对事情的看法和对我自己的看法，只是我个人的这种领导的财富，它们也是我个人的局限所在，所以我一直想扩展我的视角，我已经发现了，我也看到这个现实，是活生生的现实，实际上这是无法改变的，我也鼓励大家都能够以不同的方法去学习，来苦思，这样的话我们就能看清自己，看清这个世界，通过新的眼光，新的目光看清这个世界。
我也知道，如果一个组织不能够跟他们自己的雇员接触在一起的话，他们就会失去他们的有效性，如果我自己不愿意采取一些变化，这样我也就不能在我的组织做出同样的变革，所以我作为一个领导人，要先走出第一步。我也知道，公众即兴的测试，对学习型组织的成功是蛮重要的，这种测试必须要能反映这个组织的目标，我指的是开放式的这种论坛，那么这样的话，老板和下属都能共同的在一起工作，反映这个组织的目标。“黑勒”曾经说过，你告诉我怎么进行观测，我就知道我应该怎么样表现。我们的这种可能性的对话实际上是比不可能对话更加有价值，更加有意义，我们应该创造一种中性，他可以创造更多的价值，倾听比说话的力量要更大。这个就使得你们比我的力量要更大。我也知道人们并不是反对变革的，他们反对单边的来承担别人给他们的风险，如果别人要求他们进行改变的话，他们是不予配合的。我也知道，如果我不能够反思的话，我就不能够很好的做我的工作，我可以从别人那里学到很多关于我自己的事情，很多的人他们都已经给了我很多的帮助，在过去12年当中，帮助我更好的看到我内心的世界，以不同的视角。我也知道，所以你如果想在一个组织当中进行很好的整合，我们必须能够精确的理解其他人的角度，我们必须能够创造一种有创造性的价值，创造性的关系，这样我们才能够达到一个最优化的结果。我也知道，我相信我的人有能力能够制造情绪，而且愿意能够承担一定的风险，我的这种意愿，我也这种意愿达到一个比较好的目标，这是至关重要的。我想制定十个这样的目标，然后看一看这个组织能产生什么样的奇迹，我也知道，我必须要诚实运作，我自己必须要给别人制定一个范例，我也想为我的组织制定一个范例，不诚实，在不管哪种形态下的不诚实，都会使得这个组织受损，因为它摧毁了这种诚实。我也知道，为了能够做出贡献，而不至能够批评别人，我必须不轻易的对别人做出评价，我要为了帮助别人，我也自己必须愿意学习。我可以表明，我们已经使得数以几亿美元的价值都是用于创造一个比较有效的组织关系，在各个层面上创造这种关系，以便能够提高我们创造价值的能力，也就通过对话创造这种价值。那么这样的话，把这个系统而不是某一个单个的车间进行运作，而就使得人们有能力，在一个公共的场合当中，测试我们的组织。并且有了这些测试以后，我们就不需要用一种记录卡，记分表测试我们的能力，过去几年当中，由于采取这种行动，给我们带来意想不到的经验。我有时候问自己，这种是不是会比我预期的好得多，并且逐步的扩大，我在“省和蓝西斯可”海岸地区，我在那里有更好的职位，我的家都到了那里，所以我非常有幸能成为一个旅游者，反思一下我过去的这些行为来讲，我觉得我都是很聪明的，我当然也愿意承担一些风险，这样的话我可以赶上商界变化的步伐。所以这些经验都是我非常自豪的经验。
因为我在惠普还另外有一个职业，就是我能够在公司学的更多一点，特别是在我们这个公司的并购的过程中，我学到了很多东西，最后我也是学习，我也深刻的意识到了，生命就是变化和增长，我们最终不能使我们丧失这种希望，如果我们有了这种变化，首先我们要自己先适应这种变化，自己要有这种变化，我们应该很好的学习这个。那么我也知道，有一个人说过这么一段话，他说：直到我们能够致力于要做什么工作，总是没有真正的迈出第一步，我们现在要考虑到一个真实的东西，就是说如果你对什么东西无知的话，他可能会扼杀很多的计划，如果我们致力于做某项工作，这样的话一切都是适应你的。同时我们需要这样的变化，很多的事件，他可能都是由于我们决策所造成的，这样能够使我们看到很多的东西，这些东西可能并不是按照人们的意志为转移的，从中我也学到了我要尊重这么一个事实，不管你能做什么，或者希望你能做什么，你应该开始着手这样的工作。
另外还有一个人说过一句话，我也特喜欢，曼德拉在他就职典礼的时候使用过这句话，他说最深层的恐惧，我最深层的恐惧，并不是说我们不能的，我们最深层的恐惧，就是我们的能力，就是我们的一个好处，实际上是我们应该很好的问一下自己，这样一个问题，我们是谁，我们为什么这么聪明，这么有人才，那么我们不是什么，我们是上帝的孩子，我们这个小小的世界，实际上我们应该不断的发展，否则的话人们就会感到恐惧，我们也要看一下我们内心深处的这个上帝，这个不是在某些人中，甚至在每个人灵魂深处都有的，所以我们现在要意识到这一点。同时我们要从我们自己的恐惧中，把自己解放出来，那么我们本身的出现就使别人也得到了解放。我一直依靠这个座右铭来生活，我今年去过很多的地方，有很多人跟我一起工作，都到十五周年了，这个经验是非常好的，也可以检查我自己的生涯，很多的情况下，我这个领袖之道也是我做的一种工作。另外这里面有很多人欣赏，而且有很多爱和关怀，这个是非常感人的。我在这里，也是说了很多东西，感谢你关心，同时也感谢我们在这儿所做出的冒险，你冒险了这么多，所以别人生活就安定了，你做了很多的这种梦想，这样的话别人的工作就更具体了。我从这个角度来讲，也是感谢，也是认同这一点的。另外我也有这么一个机会，能够创建这么一种关系，基于和人建立的这种关系，我可以完成一个很大的工作。
谢谢，请大家记住，我们看到的这个世界不是这样的，我们是什么样的一个人，所以我们才这么看这个世界的，谢谢各位。