今日上午8时50分，前福特（美国）公司总裁、密歇根大学客座教授、国际思维大师执行委员尼克·赞卡斯特博士用福特公司的实际案例来说明了学习型组织的构建。

演讲开始，尼克博士说，他将不再重复彼得先生昨天的问题，他希望能够构建一个互动式的课堂来进行今天的讲座。

接下来，他根据福特公司的一些具体案例说了以下几点，他说，福特公司在不断发展壮大之后，许多的问题就迎面而来了，人们和企业都不再像创业之初那样具有强烈的学习欲望和强大的学习能力，相互之间的关系也由先前的合作无间开始向明争暗斗转化。这样，企业在一段时间之内竞争能力降低了，作为企业管理者，这个企业的管理者、设计师和教师，他们成功地引进了彼得的《第五项修练》和他们学习型组织理论。那么，他们是怎样来实现自己的企业由传统模式向学习型组织模式的转变呢？

1、建立学习工作室，将问题带进实验室进行讨论，将两上工具推荐给他的员工，也就是“左手栏和右手拦”和“推门阶梯或思考”。

2、建立系统思考体系，充分考虑系统内部的各种问题。

我们犯了很多的错误，犯了错误之后要么将错误掩盖，要么推给别人，我们很少来进行反思，企业内部各自分工、各自操作，到最后整合时出了问题，最后又大家推托，这就是说，人们的思维惯性里就会这样。不出错误则已，出了错误就都是别人的错误。你有没有进行过反思，有没有意识到这个系统里其它部分也是应该你来思考的。要解决这些问题，其根本的问题就是说真话，我们要来进行对话，进行深度沟通。

3、怎样建立共同愿景。很多人能建立共同愿景吗？回答是可以的。举例，生产豪华型汽车，他作为一个领头人，他就会想怎样来建立一个共同的愿景，每两三个长时期开一次会，提出我们要生产怎样的一辆豪华汽车。开始时每个人都有自己的想法，深度交流的时间长了，共同愿景慢慢浮现，而这个过程中，领导要起推动作用，要让员工之间互相交谈，互相倾听，领导更应倾听。这样员工们就会说，老板愿意听我们的，我们的也应该听别人的。这样，变化就开始了，大家在交谈，在共享自己的愿景，员工之间的关系相应的也就得到改善。于是经过一段时间的磨合，一个代表着广大员工愿景的愿忘就产生了。