世间总是充满着矛盾。比如说新闻，自然贵在其“新”，但新闻的真正价值却又常常是需要时间的沉淀才能准确掂量的。比如：郭士纳成名IBM、李汉生遗恨方正，以及吴士宏败走TCL……这些都已经远远算不上新闻，但细心回顾和深挖详析这些“掌故”，恰恰对解决我们眼下的一个棘手难题至关重要，那就是：在日益融入国际市场的同时，中国企业如何寻找到称心如意的国际经理人？
工欲善其事，必先利其器。中国企业在角逐国际市场的征程上，国际经理人自然不可或缺，但要命的是我们已经没有时间“成建制”地培养这些人才。现实是“一万年太久，只争朝夕”。于是，外聘似乎成了一个难于回避的选择。以致于曾为IBM成功“狩猎”郭士纳的世界“名猎”海德思哲公司在去年登陆中国时，都为中国企业对此的异常敏感而意外。
不幸的是，实践中空降兵居高不下的“阵亡率”，却让很多中国企业尽管望穿秋水却不得不谨小慎微。毕竟“接轨”只是发展问题，而“空降”稍有不慎就会成为生存问题。这很像当年受困于“等死”与“找死”的技改。但道理明摆着，我们只有坚决往前这一条路。因此，我们宁可绕过“是外聘，还是内培”的争论，而直击：该怎样寻找国际经理人？
当然，有一个问题是我们讨论之前无法绕过去的，那就是：究竟什么是“国际经理人”？有外企背景的本土经理人算不算？洋气十足的“海归派”算不算？同样在实践中，这两类经理人虽然精干，但总让人觉得像一只鸡的洗澡水，而不是鸡汤。于是，我们姑且引用海德思哲中国区董事长郭皓的理解：经历过跨地域文化、跨行业文化的职业经理人。于是我们进一步明确，这与其说是人才问题，不如说是文化问题：该怎样进行跨文化沟通？
【文一:IBM、方正 为何胜败迥异？】
本刊记者 邓羊格
1999年的方正，正受到业绩滑坡、管理混乱、方向不明的重创，于是邀请了时任惠普中国副总裁的香港人李汉生；1993年的IBM，已亏损160亿美元，正面临着被拆分的危险，于是邀请了时任纳贝斯克CEO的本地人郭士纳。
他们均具有超凡的精力，并且在世界级企业创造过惊人的业绩；他们均带着救世主的殷切期待，被引进了急需脱困的大公司；他们都大胆采取了同样的改革措施，比如：裁员、更换权力层、成本压缩、重构文化、业务流程重组等，因此他们先后被圈内人称为“刀斧手”。
而结果：9年后，郭士纳从IBM光荣隐退，荣居2001年《商业周刊》全球经理人榜首；3年后，李汉生被迫从方正出局，被媒体作为“经理人玩不转国企”的样本。
将此二人拿来对比，初看实在令人唏嘘，也同样让人茫然，但细品那些错综复杂的线索，便有两点因素跳将出来，令人回味不尽：两家企业在寻找高级经理人时的不同方式，和两位经理人在跨文化沟通时的迥异表现。
〖IBM求生：广泛搜猎〗
1993年1月，重病缠身的IBM宣布成立一个搜猎委员会，并聘用世界上最大的猎头公司：海德思哲国际咨询公司。而郭士纳的自传，终于使我们有机会揭开这段传奇往事的谜团。
当初搜猎委员会的首选就是郭士纳，但郭士纳的第一反应很坚决：“我不能胜任，因为我没有相应的技术背景。”但当IBM声势浩大地在全美国对包括韦尔奇、盖茨在内的100多名高级CEO细细筛过却仍然一无所获之后，IBM的目光又重新移回到郭士纳身上。
正如比尔·盖茨拒绝IBM时预言“IBM将在几年内倒闭”一样，当郭士纳看到IBM的财政和预算资料时，也悲观地认定IBM获救的可能性不超过20%。直到IBM声称要端出总统克林顿这台“大轿”来恭请时，一切才发生了戏剧性转机。郭士纳何以被追捧至此？履历是最有说服力的：
1965年，郭士纳获得了哈佛商学院的MBA学位，随即加入麦肯锡。尽管他对很多行业知之甚少，但他却能迅速吸收大量信息，并立即归纳出问题之所在。进而郭士纳在28岁时成为麦肯锡最年轻的合伙人，33岁时成为麦肯锡最年轻的总监。13年的顾问生涯，使他对分析一家大公司的市场定位、竞争态势以及战略方向驾轻就熟。
1978年，开始想“拿主意”的郭士纳不再甘心扮演一个智囊，于是进入美国运通公司担任执行副总载。其后，他全然无视公司的晋升规则和层级制度，积极引进“外人”担任高职。在此期间，他还培养了一种信息技术战略价值观。同时，因为美国运通公司当时是IBM的最大客户，因此也为郭士纳空降IBM后，能以客户的心态制定公司的战略并修正IBM文化中的不良基因埋下了伏笔。
1989年，郭士纳被猎头公司猎到了纳贝斯克公司，担任这家负债累累的公司的CEO。其后的4年时间，郭士纳都用在了对非常复杂和负担过重的资产负债表进行管理上，从中他最大的感悟是：自由现金流量是衡量一家公司是否健康发展的一个最重要指标。
正是郭士纳丰富的跨行业经历，以及所展示出的领导才能，让IBM心动不已。此外，IBM急需从战略和文化等层面上推行改革，而这也正是郭士纳在美国运通和纳贝斯克时最拿手的。当时在IBM的搜猎标准上，共有15个条件，其中虽然列有“信息和高科技行业的工作经验”，但IBM明智地意识到：真正杰出的企业家并不受此条件的限制。而最重要的是：这个人必须经实践证明是一个通才和能驾驭变革的人。除了行业背景，郭士纳符合所有其它14个条件。
从向郭士纳发出邀请到正式签约，IBM整整用了4个月的时间。
〖方正改良：私密“研究”〗
而李汉生进入方正前，方正并没有进行大规模的搜猎，因而在进入方正的气势上，李汉生明显输了一截。据当时方正控股总裁张旋龙先生介绍：方正董事会认为，企业要变成一个国际化的公司，需要国际经理人才，而决定重金挖来李汉生，是因为李汉生在惠普期间使中国惠普信息产品事业部的业绩增长了120倍。
而当张旋龙出面来找李汉生的时候，李感到有一点儿意外，因为自己最多是一个战略执行者，是跨国公司中的一个金螺钉而已。当初郭士纳的挑战来自“隔行如隔山”，但管理总是相通的；而李汉生却要面对“从将军到元帅”的考验，是角色的根本转变。两者的难度显然是不一样的，特别是结合李汉生的履历。
李汉生生于香港，没有郭士纳的管理教育背景，纯粹是技术出身。其后出任霍尼韦尔公司系统分析师及中国区销售经理，1987年加盟中国惠普有限公司，在渠道部负责销售工作。1996年至1999年任中国惠普有限公司副总裁兼信息产品事业部总经理。显而易见，李汉生所扮演的角色历来只是一个优秀销售者，而非战略决策者。就因为一直没有处于决策层，他缺少一个CEO所必须的文化整合能力及因地制宜的战略布局能力，更何况是到一个完全陌生的国企环境中。这对李汉生可谓是致命的。但李汉生希冀做一回改革家的激情淹灭了理性，一切便都无法阻止了。
比较起来，郭士纳是在反复被邀请、反复考察，并且被IBM在大范围搜索、比较后，才入主IBM的。双方均经过了理性的比较和思量，反复切磋中不仅打下了接纳对方的良好的心理基础，也创造了变革的人气条件。而李汉生入主方正的过程中，双方都缺乏足够的理性。
〖郭士纳：游刃商业文化〗
其实，无论是郭士纳还是李汉生，在他们总结变革组织的成与败时，无一不谈到文化。
在IBM任职10年间，郭士纳发现：公司文化不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身。当经理人带着他自身所具的文化特质，来到另一个组织时，你所能做的，就是为公司转型创造条件。从终极意义上来说，管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变。经理人必须准备承受这段艰苦的经历，而且，这场文化变革至少需要5年的时间。
郭士纳的绝招之一是重组权力层。上任伊始他就亲自空降了人力资源总监、财务总监，带来与他共同工作多年的助理、公关经理。1个月后，他就“悍然”取消了在IBM人眼中充满了荣誉感与梦幻色彩的最高决策机构：“管理委员会”。郭士纳说：“我希望自己能够更有决策权，而不是由管理委员会。”同时，郭士纳把提升和奖励拥护新公司文化的高层经理，当做他最首要的任务来完成。他认为：如果一个CEO能够让一个非常成功的高层经理群体不介意新的行为模式，那么这个CEO所领导的公司文化转型速度，就应该非常之快。
郭士纳的绝招之二是与员工非正式沟通。他打破了过去IBM等级森严的做法，直接用电子邮件和员工通信。比如说：如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，那么第二天早上全球20余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。
但是，如果把郭士纳的这些绝招如法炮制地拿到中国企业，是不是也会成功呢？非也。跨文化管理专家黄卫东对本刊记者说：美国人对变化和变革的接受程度要高于中国人。在中国，即便你只裁一个人，稍有不慎都会造成很大的反应。郭士纳理解美国的文化，他就生在纽约，同时他也知道：企业在生死存亡之际，每一个人都希望有一个强势的领导人给他们以方向感。但李汉生了解方正吗？
〖李汉生：受阻于校园文化〗
而与郭士纳了解美国、了解IBM相反，我们找不到依据能证明李汉生了解方正，了解国企的游戏规则。事实上他的外企模式与有着浓郁校园色彩的方正模式发生了激烈的冲突。结果，李汉生上任的第一天就发火了，而原因只是他看到自己的办公室门口堆满了箱子。接着，李汉生也像郭士纳那样大刀阔斧：将原来方正的6位副总裁全部罢免。而那些副总裁都是跟着张旋龙一起打江山的。本来当个“副总裁”也没拿多少钱，就挂了一个名字，出去做生意也挺神气的，突然间，李汉生把他们“贬”成一个办事处的总经理。这种损害知识分子面子的权力解构，也加快了李汉生日后从方正出局的进程。
郭士纳当然可以风卷残云地改革，因为他虽然跨行业却没有跨文化，人们认同他的思维与做法，因为危急关头人们呼唤英雄，因为他是董事长兼CEO，说俗了：他有这个权力和基础。而李汉生，以上条件他都不具备：一个效率至上的“香港人”忽然空降到内地一个人情味很浓的校企文化中，一切的一切都是陌生的，而方正又自觉没到生死攸关的危急程度，此时却鲁莽而不加区别地推倒重来，碰壁就不令人奇怪了。
同一种行为，在此时此地此境下做可能是对的，而在彼时彼地彼境下做就很可能是错的。所谓“量体裁衣”、“因地制宜”就是强调在跨文化的背景中我们不能脱离环境谈改革。因此在一个纯中国式的校园国企文化，李汉生的改革，最重要的并不是去改变，而是要先沟通，然后洗脑，最终水到渠成。但遗憾的是，李汉生和方正都忽略了跨文化沟通这最重要的一环，而急于“高效率地做实事”，其结局只能走向双方预期的反面。难怪有些专家在李汉生出局后指出：对于从外企到国企这种跨文化的移动，除了要把以前在跨国公司积累起来的良好经验带过来之外，还要学会做企业内部的政治家。
因此，进行跨文化管理的跨国经营能力，应该成为衡量国际经理人的最重要指标。 □
责任编辑：杨 光
【文二:海德思哲 国际猎头的狩猎经】
本刊记者 邓羊格
在一个周日的下午，海德思哲国际咨询公司中国区董事长郭皓在北京嘉里中心的办公室里接受了本刊的采访。面对很多企业急于引进人才却又瞻前顾后的现实，郭皓明确表达了他的观点：企业随时需要变革，只要这个变动符合公司的最终利益和目标。如果在人力资源战略运用方面上缩手缩脚，企业将无法做到变革。企业的根本资本是人力资本，而人力资本的根本作用是促进资金资本的增值。
〖如何衡量国际经理人？〗
采访郭皓前，记者曾问过一位美国公司中国区的CFO：“你是国际经理人吗？”他很肯定地回答：“我是。”为什么？因为他能在不同的跨国公司里工作。但是该CFO虽然满口流利的英语，在跨国公司做得也很出色，但他却从未走出过中国……他到底算不算真正的国际经理人？
一向严谨、慎重的郭皓皱着眉想了想，还是给出了明确的答复：“如果他没有经历过跨地域的文化，没有在不同的非商业文化里生活和工作过，就不能算真正的国际经理人。”
而后，郭皓给出了衡量国际经理人的六大指标：
1.跨文化的理解和沟通能力。跨文化包含：跨地域文化（比如：中西文化、西西文化、中外文化、亚洲文化）；跨企业文化（不同企业有不同的文化背景，他可以接受不同文化的包容性、理解性）。这种跨文化能力是可以量化的。这种沟通能力是指公司内外的沟通，而不只是董事会和员工的沟通。
2.全球战略眼光。
3.跨文化、跨地域的团队建设与协作能力。跨国企业的很大特点是多样性。因此，国际经理人必须具有跨文化、跨地域的领导才能。
4.变革创新的能力。
5.具有战略性资本架构、资本控制的能力。在全球资本运作时，他要知道如何运用、控制资本，知道如何使资本增值。这不是单纯的技能问题。
6.强烈的商业信誉和商业信仰。但凡大公司的运作，都不是一个单纯的经济行为，因此国际经理人不仅要具有职业道德，他还要有明确的商业信条，也就是他要清楚地明白：他为什么要做这个职业？他为什么要做这个公司？他为什么要做这个位置？他必须具有个性，具有自己的理念，去影响商业社会。
按这个指标来评测，郭皓认为李汉生和方正之间的最大问题还是跨文化沟通的问题。李汉生从惠普到方正，是完全不同的文化背景。他必须考虑：如何建设团队的协调能力，如何建立沟通能力，而不能归咎于环境的好坏。另外，李汉生的战略性资本控制和增值能力没有在方正任职期间得到体现。任何的变革目的，都要使企业增加竞争力，为股东创造利润。如果不能做到这一点，受到排挤是必然的。
“当一个企业蒸蒸日上时，我们说它是一个好企业，但当把它切开看横断面时，企业仍然存在很多问题。在一种新的企业文化中，新任经理人应该快速学习，掌握它的商业核心、文化核心，然后再展开变革。”郭皓为李汉生的挫败作了总结。
〖中国企业“寻人”现状如何？〗
据国际高级人才顾问协会统计：早在2000年，全球高级人才中介市场的规模就达到了100亿美元，而其中70%的高级人才流动都是由猎头公司协助完成的。猎头公司以成熟的人才渠道、专业化的手段，承担了企业招兵买马过程中最困难的环节。于是，中国企业开始了他们和国际猎头公司的接触与合作。
海德思哲在和中国企业交流时发现：找他们服务的中国公司都在国际化，而他们缺少能够带领和推动公司国际化的领导人才。但海德思哲也发现：大部分中国企业对自己要找一个什么样的人非常模糊，更没有清晰的实施目标的方案图，所以海德思哲要和国内企业共同做人才战略。相比之下，外企的人才战略非常明确，比如：他们要找一个中国区的总经理，他们会告诉猎头公司他们已在中国运行到什么程度？为什么要找这样的经理？他应该是做什么的？他未来要做什么？……
〖国际猎头怎样评估经理人？〗
郭皓介绍说：“我们在引进人才时，一定要根据公司的战略方向，开具某个岗位的标准，对位置进行评估，而不是对人。同时在选择国际经理人时，我们不会局限在一个小地域里，而是从全球的角度看一个国际型人才。”
国际猎头公司有一套对战略领导能力研究的体系，他们的顾问都经过如何辨认能力的面谈培训。有两位顾问利用临床心理学家认证的面谈技术，与高层管理人员进行个别面谈，为时可长达3小时。这种面谈将是把该高层管理人员，同其它数千位经历过相同面谈程序的高层管理人员进行比较的基础。然后，他们会进行详尽的背景核实工作，来证实面谈内容。顾问完成全盘评估后，会为该高层管理人员的能力指标打分。每一位经过面谈的高层管理人员都会有详细的定量分析报告，其中包括业界基准尺度、强项和发展需求的确认以及其潜力展望。顾问还会为客户和经过面谈的高层管理人员提供反馈。反馈不但能使高层管理人员将注意力集中于个人强项，同时能帮助其发展弱项。
〖频繁跳槽的经理人可靠吗？〗
很多企业面试过一些经理人后，对他的各项指标的考察几乎很满意，但只有一点，让他们产生了很大的心理障碍，那就是：这个人的职业经历显示，他曾多次跳槽，并且一两年一次。他们不禁要问：这个人是值得信赖的吗？他不断跳槽的原因到底是什么？他的离去会不会给他服务过的企业带来负面影响？
郭皓说：“任何人都喜欢为自己的人生做加法，而不是减法。职业经理人不断给自己的商业经历做加法是很正确的。但无论怎样做加法，作为高级经理人，一个人的商业信仰非常重要。如果一味地想给自己做加法，而抛开了他所服务公司的利益的话，他肯定加不上去，最终会变成减法。经理人的职业变换有可能是多种原因，有可能企业本身自己要调整变革，比如：请来新的CEO是要执行战略目标，如果战略目标完成了，他是否还能推进？如果不能推进，他对企业奉献的价值就已到此为止了。因此，职业经理人的去留和企业之间是一个互动、互需的过程，而不仅仅是经理人主动跳槽。”
那么，猎头公司是否也把一些手里的优质职业经理人当成摇钱树，才导致一些经理人的频繁换位呢？郭皓认为这是不可能的，因为这有违猎头公司的职业道德和运作规范。比如：猎头公司把一个人猎到A公司，两年后和约到期，使命完成了，只有在不损害客户利益的前提下，猎头公司才可以再把这个人猎到B公司。
“我其实不爱用猎头这个概念，因为我们的服务意义在于使人力资本得到最大的发挥和利用，就像投资一样，我有资本我必须投出去，把这种资本最合理化利用，使它增值，并且带来很大的社会效益。我们和社会是一个互动的利益关系。”郭皓最后一再强调。 □
责任编辑：杨 光
【文三:文化休克 国际经理人的一道坎儿？】
本刊记者 邓羊格
〖跨文化管理的中国遭遇〗
菲利普·R·哈里斯、罗伯特·T·莫兰两位教授于1979年出版的《跨文化管理教程》是美国第一本研究跨文化管理的教科书，现在全球已有200多所大学采用此书作为教材。这本书指出：人是有文化差异的，明智的、成功的国际经理人应妥善地驾驭这些差异，成为自己的核心能力。
然而，让罗伯特·T·莫兰教授始料不及的是，当他的中国学生黄伟东于2002年底来到北京工商部门注册“磊石跨文化管理咨询公司”时，居然没有通过！理由是中国没有跨文化这个行业。哭笑不得的黄伟东不得不改名为“‘磊石跨’文化发展有限公司”。
〖令人难堪的文化休克〗
2003年早春的一天，黄伟东提着他的笔记本电脑，出现在北京某星巴克咖啡屋里。本以为他不善言辞，出乎意料的是：谈起国际经理人的跨文化管理，他却有点儿口若悬河。
他认为：中国现在对跨文化管理的陌生，是因为中国企业参与国际竞争时间还很短。而且最初的跨文化管理，也大多是无意识的。一旦中国公司开始策划海外拓展战略，或者在国内参与到国际生产链的运作时，就会开始对自己的经营活动进行理性的分析，经理人员就会渐渐有意识地把跨文化管理的因素引入其管理机制中。企业的跨文化管理是自觉而理性的，甚至是需要精心构建的。
“当一位跨国公司中国区的销售经理向总部汇报说：中国手机市场的高端产品就是基本通话功能加钻石时，对方怎么也不理解。这就是文化差异。诺基亚是全球最大的手机制造商，但是在中国它就输给了摩托罗拉，因为中国人喜欢翻盖式手机，而诺基亚手机在全球都是直板的。直到2002年底，诺基亚才幡然醒悟。这种迟来的改变，皆因文化敏感度太低，不能精准把握中国人的消费心理。跨文化管理的研究，实际是为了追求企业国际化过程中的效益、效率的合理化、最大化。然而可惜的是，很多如李汉生一样的经理人，还没能以一个沟通的高手、一个文化的使者形象出现在空降的企业中，而往往陷在文化休克中难以自救。”黄伟东侃侃而谈。
那么，何谓“文化休克”呢？“当一个人到一个新的环境中工作时，通常会有6个月的兴奋期。在这段时间，人们会感到新鲜、刺激、有激情。但很快，6个月后，又会进入文化休克期。在这个时期，跨文化的经理人会发现：你坚信的价值观在另一个完全不同的文化里受到了极强的冲击，你会变得很脆弱，压力很大，没有自信心，甚至可能患上忧郁症。”黄伟东在记者的本子上画了一条文化休克的曲线图。
“前段时间，很多跨国公司派到中国来的人都是新加坡人，但是失败率很高。原因就是新加坡人会讲中文，中国人就以为他能够了解中国，但其实新加坡人的价值观和中国人完全不同，完全没法沟通。有一个新加坡经理人因为处处碰壁，在中国呆了两个月就回去了。实际上，真正的跨文化沟通不是语言问题，而是语言的背后。”
〖经理人的国际化与本土化〗
那么如果想让文化休克期变为零，是不是将经理人本土化就可以了呢？
黄伟东认为这是一个极不妥的选择。如果跨国公司太本土化了，就失去了执行跨国公司文化的人。一个跨国公司要融合三种文化——自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化。而国际经理人要建立更大的文化核心，这个文化核心要像一个工具箱，把更多的文化“工具”放进去，需要用的时候你马上能调用。你既要掌握公司的原则性文化，又要根据不同的情景做出判断，最难的就是有机地平衡普遍性和灵活性。
其实，在跨文化沟通中，最重要的一项技能是倾听。有一段文字或许能帮助国际经理人找到积极的心态：
“直到10年以前，以欧美白人为中心的跨国公司管理阶层，还对 MBA商业学校教出来的规则奉为圭臬，对于每个多国组织面临的问题，都有一个标准答案。但是10年后的今天，国际经理人却已经学到了‘不要预设立场’的道理。管理另一个文化的成员，有可能比想象中的困难，却也可能更加简单，只要用心倾听，尤其是那些没有说出来的话语，通常都能找到答案。”
