王志东称软件是谋略 企业精神是制胜关键

软件是谋略

太多的案例已经能够告诉我们，任何行业的企业做到最后都归结于一点——文化。王志东赞同这个观点：“软件公司说到底并不是一个技术公司，而是一个谋略公司。”

“比尔·盖茨在他的《未来之路》里说，普遍规律是一个公司不可能跨越两个时代。誓言挑战的盖茨统率微软一次次实现了产品突破，没有被市场抛弃；产品之外，微软作为一个企业个体与美国司法部围绕‘垄断’进行的法律诉讼实际是企业制度发展历程上的颠峰；盖茨作为首富，其家族基金会已经达到几百亿美元，并且最终都回馈社会。企业做到一定规模，企业家必须思考自己的社会责任、承担的产业使命。”

而软件业也确实与其他产业有很大不同，很多产业的价值基本上就是企业的产值，是一个价值转移的过程。但软件业的价值是用户通过使用软件获得的自身生产价值的增量，这个过程是乘法效应。

王志东表示，越来越清晰的IT产业演进过程就体现了上述规律。经历了泡沫期、泡沫期破裂直到现在复苏的互联网归根结底还是围绕网络新闻、短信、QQ和游戏等文化产品运转，始终游离于社会经济主题之外；一旦针对主流经济的应用被大规模启动，各种IT技术参与到基础经济的流程中，成为价值创造的一部分。

“IT技术对国民经济的助力、甚至是拉动效应将是醒目的。在四通利方和新浪网之后，我越发觉得中国在软件方面其实有很多优势：我们的内需市场就足以让自己过得很舒服；这么多年来的教育也初步搭建了完备的软件人才结构，技术的、管理的、复合型的人才都有；直接吸引海外人才的市场化条件也已经成熟。因为软件业有门槛，就质疑中国人开发高水平软件的能力是不对的。产业早期必须得有人闯出一条路，宏伟的愿景、敢为天下先的率性是创业成功必不可少的战略和勇气。”

企业精神是制胜关键

任何一个弱小产业的勃兴没有来自政府从社会系统层面给予的支持，似乎都很难。

科技部、信息产业部等高科技产业的直接主管部门以及北京市中关村管委会等地方机构不仅给新兴的中国高科技产业创造了适宜生长的政策环境，还在资金、人力等方方面面提供了一系列配套项目。据悉，国家几部委共同用于“中小企业创新基金”的资金规模就达到十亿元人民币。“点击科技的公司方向契合了科技、软件的产业政策方向，我们成立时就拿到了两笔创新基金；此外，创业的相关辅助设施，比如律师、担保、中介等等也都形成了一套完整、高效的机制。”

除了上述公司层面的支持之外，通过《政府采购法》以法律形式保障的“优先采购国产软件”则在市场销售方面给予成长期的国产软件以支持，此举的示范效应又能在社会经济中波及更广的范围。

“但是，联想到做网站时的亲身经历，我认为一个现象值得关注：为什么没有政府任何资金、政策支持的中国互联网产业能够在六、七年时间里就完成了成人过程，而且是中国所有行业中与国际水平差距最小的一个；而软件业获得了从上到下的扶持却始终没有突破性进展，整个行业对政府扶持的依赖程度并未减轻多少？”

这个问题的答案正是软件等高科技产业的精髓——创新能力。政府可以给钱、给政策，但给不了的恰恰是至关重要的企业自我发展、造血能力。回顾互联网在中国的发展史，和软件一样，互联网也是一个发端于国外、最初商业模式诞生于国外的行业，最初做互联网的一批人发现生搬硬套国外的模式在中国行不通，必须从研究市场开始，自己创新适合中国社会环境的产品，否则即使上了市也难有大作为。

“短信、游戏这些赚钱的商业模式在美国最早都不被理解，但中国互联网公司的业绩使他们具备了教育美国投资人的能力。我始终坚信，企业的活力在于自身，来自外部的支持让你从无到有，未来的成功者必定是那些自主、奋进的公司。就此看，企业精神才是长久的竞争力。”

何为企业精神？

王志东的谈话可能对企业精神谈的过于笼统，而没有细致到分析中，其实质上企业精神是企业全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、一致状况和思想境界。
每个企业都有自己的成长历程，都有各自不同的企业个性，因此，在提炼本企业的企业精神时，不必与其他企业雷同，应有自己的特色。

在当代社会，参与、协作、奉献已成为现代企业员工值得倡导的一种意志状况和思想境界。各企业在提炼自身企业精神时可作为参考。

参与首先指的是参与管理。参与管理是企业兼顾满足员工各种需求和效率、效益要求的基本方法。员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，得到比较高的经济报酬，改善了人际关系，实现了自我价值。而且则由于员工的参与，改进了工作，提高了效率，从而达到更高的效益目标。

根据日本公司和美国公司的统计，实施参与管理可以大大提高经济效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高一倍至几倍，增加的效益一般由1/3作为奖励返还给员工，2/3作为企业增加的资产投入再生产。

在实施员工参与管理的过程中，要特别注意引导，要反复把企业当前的工作重点、市场形势和努力的主要方向传达给员工，使员工的参与具有明确的方向性。有些企业家对潮水般涌来的建议和意见不知如何处理，这主要是他们自己对企业的经营方向、管理目标缺乏目的性和计划性，不知道如何引导员工有计划、分阶段的实施重点突破。这种方法是保护员工参与的积极性、使参与管理能维持实施的重要手段。实施参与管理还要有耐心。在实施参与管理的开始阶段，由于管理者和员工都没有经验，参与管理会显得有些杂乱无章，企业没有得到明显的效益，甚至出现效益下降。管理者应及时总结经验、肯定主流，把事情告诉员工，获得员工的理解，尽快提高参与管理的效率。

让所有的员工动起来，企业精神才会动起来

实施参与管理要根据员工知识化程度和参与管理的经验采取不同方式。在参与管理全过程中一般可分为如下三个阶段：

第一阶段为控制型参与管理。针对员工知识化程度较低、参与管理经验不足的情况采用控制型参与管理。它的主要目标是希望员工在经验的基础上提出工作中的问题和局部建议，经过筛选后，由工程师和主管人员确定解决方案并组织实施。在提出问题阶段是由员工主导的，在解决问题阶段主导权控制在工程师和主管人员手中。美、日、德等国企业中的参与管理很多是采用这种模式，这种模式的长处在于它的可控性，但由于它倾向于把参与的积极性控制在现有的标准、制度范畴之内，因而不能进一步发挥员工的积极性和聪明才智。

第二阶段为授权型参与管理。针对员工知识化程度较多，有相当参与管理经验的情况采用授权型参与管理。它的主要目标是希望员工在知识和经验的基础上，不但提出工作中的问题和建议，而且制定具体实施方案，在得到批准后被授予组织实施的权力，以员工为主导完成参与和改革的全过程。美国高技术制造业和高智能服务业的员工知识化水平较高，因此，多采用这种模式。

第三阶段为全方位参与管理。它不限于员工目前所从事的工作，员工可以根据自己的兴趣、爱好，对自己工作范围以外的其他工作提出建议和意见。企业提供一定的条件，帮助员工从事自己喜爱的工作并发挥创造力。这种模式是针对员工具有较广博的知识，管理部门又具有相当的宽容度，企业内部择业又有很大的自由的情况而采用的。就人性而言，每个人都有自己的长处或短处，只要找到适合自己的工作并努力去做，每个人都将成为卓越的一员，企业家的职责就是帮助人们找到适合自己的工作岗位，并鼓励他们努力去做。日本企业家盛田昭夫说，企业家的最重要的任务是在于培育起员工之间的健康关系，在公司中产生出宽容的态度，让员工找到更适合自己的工作，允许员工每两年或多少时间内可以调换一次工作，创造一个毛遂自荐的机会，是发掘人才的重要途径，如果能让员工自由选择自己所爱好的工作，那么他们一旦成功，就会精力百倍的投入这项工作。

在美国许多公司中，参与作业一种企业精神，要求每个员工每年要写一份自我发展计划，简明扼要的阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需要，希望得到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。自我发展计划，一方面是员工实行自我管理的依据；另一方面给每个员工的上级提出了要求：如何帮助下属实现自己的计划，它既可以作为上级人员制定自我计划的基础，又成为对上级人员考核的依据。每个员工应随时提出合理化建议并定期填写对公司的雇员调查，这个调查可以使那些没有参与管理积极性的人也参与进来，他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。雇员调查的内容比较广泛，涉及公司业务的各个方面。企业每年进行了一次员工评议，包括总经理在内，都要受到他的上级和下属、与他有关的平行部门（企业内外）的评议。

协作是现代企业精神所必须强调的重要内容。促进协作精神的方法是多种多样的，可以通过工作后的聚餐、郊游等形式来增进同事之间的私人感情和协作精神，使同事的联系之外加上朋友的关系。日本的企业界，很多经理几乎每天晚上都要和年轻的职员一起聚餐、聊天，直到深夜，这种聚餐已成为日本各公司的普遍做法。在美国，过去有工作后社交的习惯，但一般不涉及同事，近年来，这种社交活动逐渐向同事关系扩展。协作精神还可以通过非正式组织、团队形式来促进企业职工的协作精神。团队在许多现代企业已成为促进企业职工协作精神的有效手段和组织形式。美国管理学家哈默指出，团队是一个伟大的创造，是现代企业管理的基础，是重新构建公司的一个基本出发点，具有强大的生命力。

奉献精神是与企业社会责任相联系的一种企业精神。它是指在组织企业经济运营过程中关心整个社会的进步与发展、为社会多做贡献的境界。企业只有坚持公众利益至上，才能得到公众的好评，使自己获得更大的、长远的利益。这就要求企业积极参加社会公益事业，支持文化、教育、社会福利、公共服务设施等事业。通过这些活动，在社会公众中树立企业注重社会责任的形象，提高企业的美誉度，强化企业的道德责任感。

来源：中国人力资源网