⒈ 家族成员间的矛盾
据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明:已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理，9.8%负责采购；成年子女20.3%在本企业做管理工作，13.8%负责购销；在所有管理人员中26.7%由投资者担任，16.8%由投资者的亲属担任，5%是他的邻居和同乡。家族企业这种任人唯亲的结果，便是企业的运行方式明显反映出其家族本身的结构。丈夫领导监督妻子，父母领导监督儿女，或同胞领带监督同胞，家族制度与商业制度在公司中同时发挥作用。然而这两种制度并不总是互补相容，反而很容易排斥，致使两者关系微妙。因为对企业有利的，并不一定对家族内部的某些成员有利，同胞之间很容易在家族企业中发生冲突，而家族冲突又很容易向商业经营中渗透，渗透的结果便是形成比国有企业更难以纠缠的人际关系。
无论国内还是国外的历史都已证明：当家族矛盾和其他矛盾纠缠在一块时，往往会产生灾难性的后果。在家族企业中, 同胞之间很容易因父母偏爱问题，利润分割，决策分歧及平常生活中的嫉妒、猜忌、怨恨等相互之间进行报复。此时，继承政治学似乎更有利于自己在公司中的生存，某些家族成员便有意或强迫非家族成员表明立场，结成联盟。对于非家族成员来讲，在这种盘根错节、难以理清的人际关系中，很可能感到茫然不知所措，更多的时候他们是保持中立立场，持观望态度“事不管己高高挂起”，进而造成公司士气低沉，有抱负有能力的员工更是纷纷离开。
⒉ 元老与子女的人事安排
企业的成长和成功，很容易使创业者将企业看作一个“中间区域”，为家族成员提供过渡性空间，更确切的说，是为家族成员提供家族生活与外部世界的一个舞台。企业越发展，越不得不将面临一个重要的难以处理的问题：对于企业元老和家庭子女的人事安排。
随着企业发展壮大和时代的发展，曾为企业立下汗马功劳的部分元老很可能在能力和素质方面已不适应企业管理的需要。但是在企业赚钱，自己没有到达到退休年龄，又想继续工作的情况下，他们是不想退出“舞台”的。生存对他们已不是压力，金钱只是工作和生活顺带的结果，追求成就和自我权力的满足感对他们似乎更适合。在随着公司业务发展不断，引进新人和管理技术专业人才的时候，企业元老很可能担心失去工作，担心露怯失败，担心地位和权力受到影响，为了保住自己所担心的一切，他们往往对下属成员，尤其是对非家族成员进行否定和排斥。致使许多外来人才乘兴而来，败兴而归。
公司的快速扩张与扩大，也可以给不断增多的家庭子女提供足够的生存空间和施展才能的机会。可一旦涉及到子女问题，做父母的是比较容易失去判断力的，对子女的弱点经常是视而不见，不管他们对企业的贡献如何，都敞开双臂欢迎他们。给元老和子女找点事做，而他们实际上又做不了什么真正意义的工作。这种对不称职家族成员的容忍的做法，很容易使企业成为一个福利性机构。
对于非家族成员来讲，在一位能力和素质平庸的家族成员手下工作，会使他们处于不情愿的境地。同家族成员相比，如果非家族成员的贡献与待遇荣誉之间有明显的不平衡，他们就会感到自己处于不公平的境地。缺乏公正会破坏企业文化的一个重要支柱—信任，缺乏信任就会影响非家族成员的工作满足感，动力和表现。
⒊ 裙带关系间的职权跨越
家族企业作为一种经济形态的实体，更有一种不容忽视家族精神状态存在。单一的产权结构，使民营企业家和其家族成员具有根深蒂固的业主观念和居高临下的优越感：“企业是我的”， 我给你钱，你就必须替我办事。不管是否在其职权范围内，动辄就对非家族成员提出批评和斥责。家族成员这种简单的金钱交易观念和相互之间的职权跨越，对非家族成员造成的心理影响是不可低估的。很可能非家族成员在自己职权系统范围内，受到部门经理或企业最高经营者的表扬，而对企业建立起来的认同感，因其他职权系统家族成员的批评和斥责，便使其认同感一扫而光，丧失对企业的信心 ，离开公司。

三、促使家族企业吸引和留住人才的对策建议
随着知识经济时代的到来，加入WTO的临近，已完成资本积累，处于成长阶段的家族企业日益面临着人才、技术与组织结构的挑战。通过以上分析，我们会发现关键问题在于：家族企业高层领导风格与公司发展阶段的吻合程度和家族逻辑与商业理性关系的不同处理。这两个方面如果都不合理，将日益成为公司吸引人才，持续发展的瓶颈。要想解决以上两个方面问题，吸引和留住外来人才，就要在一定程度上破除家族制管理。
⒈ 重视和尊重非家族成员，创造“海纳百川”的用人氛围
破除家族管理不是对家族化管理的一味否定，而是对它的扬弃，充分利用其长处。对于任何性质的企业来说，最重要的是让员工产生归属感，无疑，家是最容易让人产生归属感的地方。而在家族企业中，家族精神决定着整个公司态度理念和价值观。如果家族企业经营者和家族成员对非家族员工表现出应有的重视和尊重，便有利于培养非家族员工对企业的认同感和归属感。
人最容易关心自己的利益和价值，且员工短期利益思想和企业追求长期利润之间有一定的矛盾和差距，在家族企业中注意到这两点非常重要。因为人是人性的载体和结合体，企业人力资源管理的理念基础就是尊重人性，促进人的全面发展。企业只有满足了员工的各种需要(利益和价值)才能实现人事管理的目标，进而实现企业的目标。对非家族成员应有的重视和尊重，就必须表现出对他们权利和价值的关注：允许他们享有因改善客户关系，质量和生产设备带来的财务收益；对有能力和突出贡献的人进行奖励和晋升，满足他们的事业成就感等。做到企业是个人的，事业是大家的，这样才能“海纳百川”，吸引和留住人才。
⒉ 企业经营者应不断提高自身素质，改变家长制作风，合理授权
不可否认，经营一家公司往往会使人致于孤立的境地，因为处于最高位置容易与其他人(直接或间接)隔离开来，没有同等的人为伍，这也是领导学和领袖论中经常提到的“支配性孤独”。如果身居高位而不能控制自己的感受，与现实脱离接触，便会危及处于领导位置的人。创业型家族企业经营者由于受时代限制，往往学历和素质不高。而在公司成长阶段，素质尤为重要，因此，企业经营者随时保持自身清醒的认识是非常必要的。
对于领导者而言，最大的危险之一便是他的下级都是一群唯唯诺诺的人，而一个精明的领导者需要在他的周围有一批敢于发表不同意见的人。所以家族企业经营者有必要改变家长制作风 ，主动倾听员工意见，尤其是不同的意见，并给予积极的反馈。问题与信息交流的过程，一定程度上也是情感上交流的过程，能使员工感到经营者对自己的尊重和重视。这样一方面他们会留在公司工作，另一方面也会制造创新，改革的公司气氛。
家族企业发展到成长阶段，要想谋求更大的发展，必须改变创业时期的非正规领导机制，把握住集权和分权的尺度，大胆分配给下属一些判断性工作。这样不仅能够将经营者从事务性中解脱出来，更重要是能使员工感到被尊重和信任，也满足了他们权力需要的欲望，进而会使他们有责任心，有参与感。因此企业才能拥有新鲜的活力，在公司业务发展的同时，也培养了人才和留住了人才。
⒊ 谨慎处理家族逻辑与商业理性之间的关系
在家族企业中，最怕也最常见的便是员工将自己当成“外人”。在家族逻辑超越商业理性的情况下，如果要求非家族成员忠心耿耿，努力工作的话，那就极富有讽刺意味了，所以必须谨慎处理家族逻辑与商业理性之间的关系。
企业做大以后，家族企业经营者和家族成员应该清醒的认识到家族管理的弊端，明确企业发展的目的，避免将家族伦理道德原则和商业原则混为一谈，以便更好的处理家族利益和企业利益的关系。对于落伍企业元老，做好其思想工作，可配给其力所能及的工作，或给予适当的产权而放弃管理权，或将其组成顾问委员会，避免他们对核心决策和人员管理产生决定性的影响；对于不称职的子女成员,应从基层做起，不断学习和补充新知识。这样做有利于建立能上能下的用人机制，留住外来人才。
以上做法实现与否，与企业经营者和家族成员的动机行为有很大的关系。经营者领导风格的转变，有利于组织结构的完善和正常运行；家族成员思想意识和行为的转变有利于制度的执行、创造公正的气氛和激励制度的形成。这些都有利于企业吸引和留住外来人才，克服技术危机，使企业得到持续发展。