短短6年时间，华菱刷新了我国冶金史上一个又一个纪录。1997年至2003年，华菱集团钢生产能力由250万吨增加到700万吨，销售收入由55亿元增加到154亿元，实现利润几乎是年年翻番，经过“十五”改造，装备技术将达到国际先进水平。
究竟是什么原因促成了华菱的高速增长？华菱董事长李效伟一语道破：“千万个因素汇成一句，就是华菱时刻给自己加压，我们把这种理念称为‘主动危机论’。”
从危机到转机
李效伟说，华菱有一整套发现危机、控制危机的方法。正是这种独特的主动危机管理，使我们可以及时地、尽早地发现潜在的问题，并通过系统的控制方法规避和消灭危机，使企业得以持续、稳定、健康地发展。
最初的实践，是从湘钢开始的。1998年底的一天，湘钢总经理告诉李效伟，虽然经过努力，1998年湘钢仍然潜亏2.8亿元。李效伟听了十分震惊，从湘钢办公楼的窗子向外望去：工厂的道路上走着下班的人群，大家有说有笑，不紧不慢，危机似乎与他们毫无关系。从这一刻起，李效伟下定决心：要把危机感传达给每一个人。
为了让湘钢的全体员工认识到事情的严重性，李效伟连续举行了3个会，都是讲危机。在此基础上，华菱明确提出“大集团发展模式，股份制运作机制”的发展思路，集团内每个部门都必须按股份公司的机制运作；实现专业化分工，加快技术改造和结构调整，提升高附加值产品的比例；制订盘活非上市资产三年规划，使剥离辅助部分实现扭亏为盈等等。与此同时，华菱明确提出子公司副职领导不搞任期制，提出员工收入中“活”的部分必须达到50％以上等改革措施。
他们抓住湘钢的个案，不失时机地投入资金2.7亿元。湘钢开始出现转机，并走上了良性循环的道路。
追求产业位势
华菱强调“产业位势”。一次，一家军工企业急需一批高精度钢管，跑遍全国都无法解决，衡钢人勇于承担，昼夜攻关，使客户满意而归。现在，连“神舟”号宇宙飞船都用上了华菱的产品。在这里，产品的位势其实也体现了产业的位势。
产业位势，用通俗的话来说，就是产业与产品优化。为了这种优化，华菱筹集了80多亿元，进行了大规模的技术改造，以市场为导向，着力提高主导产品的技术含量和附加值。2003年12月31日试产的涟钢200万吨热轧薄板，其产品厚度可达1毫米以下，品种规格在细分市场中居领先地位。油田钻井用石油管属高技术产品，多年来依赖进口，华菱生产的系列油井管中，接箍料管的质量全国第一，电站用高压锅炉管、铜冷凝管，华菱占到全国市场份额70％以上。
位势带来丰厚回报。普通钢管为3600元至3700元／吨，而衡钢的石油管卖到6000元至7000元／吨。
种“第三棵树”
近年来钢铁市场的红红火火，并没有让华菱人乐昏了头。2002年初美国1／3的钢铁企业申请破产保护的消息，让李效伟清晰地看到了市场危机。
美国钢铁企业为什么会垮掉1／3？
国内钢铁企业会不会重蹈覆辙？李效伟和华菱人在思索。
他们提出尽早栽第二棵树、第三棵树的想法。第一棵树，是在传统产业内，以华菱管线为核心，做精做强钢铁主业，成为国内外具有较强市场竞争力的钢铁公司；第二棵树，是金融服务业；第三棵树是在时间、空间上都具备很大战略纵深的产业，能够让资金进退自如。这第三棵树，李效伟和华菱还在寻找。
华菱的蓝图中，企业不仅仅要大，更要强。它要成为国内最具竞争力的钢管生产企业，要通过新“三棵树”打造企业的明天。
