身为雅芳（中国）有限公司主管人力资源工作副总裁的赵国简，在雅芳全球经理人中的暴光度很高。在全球经理人电视会议中，赵一发言，总裁马上就能听出是他的声音，并连声向这位“中国赵”问好，急切询问中国市场的情况。中国市场的巨大潜力吸引了跨国公司巨头们关注的目光，而赵国简在雅芳中国公司的出色表现，赢得了雅芳领导人们的一致赞许。2000年雅芳成立CEO总裁顾问委员会，在雅芳全球经理人中选出10人，赵是唯一一位来自人力资源部门的经理人。
　　置身于跨国公司的管理高位，以副总裁的身份领导人力资源工作，这是很多HR人孜孜以求的理想境界。赵国简以他独有的信念、风格和方式实现了这一理想，也再次刻画了这样一种成功方式——在事业的矿床上，选准一个开采点，集中所有的力量掘进，永不放弃，就一定能挖掘到宝藏。“在一个公司踏踏实实地做9年，跟你9年做3个公司的结果肯定不一样。”赵对他选择雅芳、并在雅芳9年多的努力颇感自豪。9年多来，他亲历了雅芳在中国市场的高速扩张、生死转型以及大发展阶段，在跌宕起伏的市场潮涌中，他把握住每一个关键时刻，倾力释放出自己的价值。正是这种价值的累积，让他不断延伸着成就的深度。
　　在赵国简看来，今天的HR在企业里已不再是静态、被动、从属的角色。在企业进入淘汰赛的时代，HR已成为企业加速的一个重要推进器。“对于有使命感的HR经理人来说，是可以有所作为的，而且可以做得很精彩。”赵以他自己的成功版本为HR人树立了一个清晰的标竿。

　　站在风口浪尖
　　1998年，中国政府下令禁止传销。这对当时在大陆同样是以直销为主的雅芳来说，无疑被推上生死关口。公司管理层对中国市场上这一突如其来的变化顿感手足无措。加之总裁、销售部和市场部的负责人都是在雅芳长大的外籍经理人，他们对直销那一套非常在行，但面对这种突变，他们显然难以驾驭复杂、微妙的市场转型操作。总部当即升调台湾区总经理高寿康担任中国公司总裁。在新老交接之际，两位总裁都把目光盯在了赵国简身上，尽管他是主持人力资源工作的副总裁，但他作为一个有着多年外企工作经历的土生土长的中国人，对政策尺度的把握和市场变化的觉察显然很有优势。于是总裁们决定由赵国简牵头，从速制订雅芳的市场转型销售方案。
　　临危受命的赵国简，迅速召集各个部门的负责人组成一个工作小组，仅用3周的时间就做出一套适应新政策的销售方案。针对当时化妆品市场的状况，工作小组提出了“四条腿走路”的方案，即专卖店、专柜、小店、推销员四种销售形式并举。由于情况急迫，这套方案一出台，马上就在全国各地市场加以推行，这使得雅芳在短时间内就完成了转型，并迅速渡过了“休克期”。“现在回过头来看，这套方案显然很粗糙，但在当时确实起到了扭转局面的关键作用。”事隔5年，赵回忆起当时的情形时还是难以平静，“那么短的时间，那么大的一个市场，那么突然的一个转折，一套全新的销售方案就出台了。当时真是心里没底，结果一推行，效果还不错。”雅芳今天成熟的业务模式，正是在当初的“应急之作”上发展而来的。
　　雅芳转型后带来的大量人事难题，也让赵国简经历了一场“HR攻坚战”。“业务转型后，庞大的直销队伍怎么办？有的需要遣散，有的需要重新收编。组织架构要重组，岗位技能要重新培训，薪酬福利要重新制订……真是千头万绪。”赵国简说，那一阶段他简直就像个救火队的指挥，全力以赴地去消灭公司在转型中此起彼落的各种人事“着火点”。
　　因反应快捷、措施得当，雅芳得以在生死关口逃出生天。经过短暂的转型阵痛后，雅芳逐渐恢复元气，并驶入高速发展的快车道。而很多当时与雅芳同领风骚的企业，却在这场突变中遭受重创，或惨遭淘汰，或从此一蹶不振。“如果当时我们没有主动出击、大胆尝试，或许倒下的就是雅芳。”赵国简说，在那场巨变中，他本人和雅芳都仿佛经历了一次浴火重生.