“我第一次来中国，是为了一个公司的领导者；而今天，则是为了来自几百家公司的不同的领导者。”面对着中国企业领导者求知的热情，保罗·赫塞感到十分欣慰。

　　领导者可被培养

　　东方早报：您和KennethBlanchard博士在上个世纪提出情境领导r模型的背景是怎样的？

　　保罗·赫塞：这个模型最初是在军事研究公司开始的建立的。你知道，军事研究公司的保密性非常强，在数千名的科学家和工程师中，人们都没有担任管理工作的经验，他们没有接受过管理方面的培训，但事实是，必须有人来承担管理者的角色。因此，我们设计了一个课程，来帮助他们增强管理技能，学会与人沟通，包括如何提问、积极的倾听，以及及时的回馈和鼓励等等。此后，我们发现，这些课程对不同的人效果不同。最后发现，即使领导者有技能，也未必能够调动所有人的积极性，领导者应用何种领导方式，由被领导者的具体情况决定。因此，我们设计出情境领导(r)模型，有四种不同的风格，不同的准备度对应有不同的领导风格。

　　东方早报：您在演讲的过程中表示，这个模型随着时间的推移，有一些新的变化，您能讲讲变化的依据以及变革的过程吗？

　　保罗·赫塞：我今天给大家展示的是最新的版本，它是两年前修改完成的，事实上，情境领导(r)模型是会不断改善的，但要知道，它的中心思想没有变化过，不断改进并不是因为有什么特殊的背景或原因，标准就是怎么才能用合适的方法来使得使用模型的人能够领悟其实质。因此，这个模型是在人们的沟通交流中逐渐完善的。

　　东方早报：简单地说，情境领导r模型能够给领导者带来什么样的帮助？

　　保罗·赫塞：情境领导(r)模型可以帮助人们改变他们的行为，解决他们被替换的问题。并使领导可以在多种不同的情况下，正面地对追随者施加影响力，从而提高他们的工作绩效和满意度。同时它也证明：通过培训，每一个人都有在某种情境下成为领导的可能性。

　　领导力即随机应变的影响力

　　东方早报：那么是不是说，领导是可以被培养出来的？但有的时候，被培养出来的接班人，会被埋没在其前任的光环中，对此您是怎么看的？

　　保罗·赫塞：GE的伊梅尔特不一定不如杰克·韦尔奇。你知道，前者并没有改变后者本质的东西。在GE这样一个大的组织结构下，伊梅尔特在任的时间太短，无法评价他的成就。

　　东方早报：领导者对组织、制度、流程的影响是持续的，在不同的组织、制度、流程下，领导者如何对被领导者施加影响力？

　　保罗·赫塞：实际上流程和制度是不断变化中，我们可以以不变应万变。不变的是人性。什么是永恒的？对人的影响是永恒的。一个MBA学生在学习的过程中，肯定读过战略方面的课程，但是当他学成之后成为一个公司的CEO时，他会发现，公司的战略已经变化了。而人的变化不大，一个学市场出身的学生，学成之后是可以做销售工作的，学到的东西和现实生活是不一样的，对于领导者来说，就像教师一样，用学到的影响人的技能来影响被领导者，这是不变的。

　　东方早报：那么领导者必须具备的品质或者能力是怎样的？

　　保罗·赫塞：不管领导风格怎样改变，对人和生产力的关注应该是不变的。如何通过人来提高生产力的思想也是不变的。换而言之，就是你的价值观是不变的。同时，领导者必须承担一些管理的基本功能，包括组织架构、战略计划、激励员工等等。领导者要沟通，除了单线的沟通之外，必须要多向沟通。

　　东方早报：您的这个模型从创立到现在已经有30多年了，您对不同的国家、不同的文化和价值观之下的不同的领导者，是否有一些建议？

　　保罗·赫塞：30多年来，我在137个国家和地区讲学访问过，最深的感触是，人们常常把聚焦点放在我们这个国家和别的国家的不同上，但其实很多东西都是没有民族和文化区别的，比如我们都爱孩子，都希望他们长大成人、成功，这一点是没有差别的。对于不同国家的领导者来说，如果能够求大同、存小异，就会形成更多的合力。

　　不被影响就得离开

　　东方早报：情境领导r在解决领导者的棘手问题时，不是一盒“万金油”，您本人也强调它不是一个理论，而是一个模型，为什么？

　　保罗·赫塞：我的这个模型是建立在科学的基础上的，科学与艺术的差别在于看成功的概率，情境领导没有绝对的答案。情景领导(r)模型依据的是领导风格和被影响者的适配率的问题，不能解决所有的问题，首先，我们来看看这个模型在多大程度上解决了适配率的问题，我想大概是70％~80％。

　　再看看差异，事实上，它更多地体现在情境的社会文化差异上。但我要说的是，作为人类成员，我们是向着一个更相同的趋势努力。无论如何，差异性在20％左右，从人性面的角度来看，人们还是趋同的。

　　东方早报：您知道，在中国这个国度里，更多的人愿意从彼此的私人关系出发来考虑问题，这对领导力的负面影响是显而易见的，您对此有何评价和建议？

　　保罗·赫塞：过多地使用支持性的行为，对没有工作能力、没有认真的工作态度的，就是过度地关爱，并不能起到帮助他们进步的作用。你支持什么样的行为，就应该鼓励什么样的行为，当他有不好的行为出现，而你还一味地给予支持时，就像是在鼓励他不好的行为一样，无形中给了他一个信号。这种支持行为并不是越多越好，会降低效率。

　　东方早报：对于团队中不服从领导或者不适应领导的成员，领导者应该施加多大的影响给他们？

　　保罗·赫塞：事实上，团队中有些人是你干预他也不会见效的，我在工作中学到的是，不能花太多时间给他们，二是应该花时间在那些能够不断提高的员工身上。

　　你要定一个规则给他们，告诉他们如果你表现不好，结果是什么，要强调结果。你要把自己的80％的时间花在能够不断提高的员工身上，如果其余的20％不能达到你所要的结果，那么就必须让他们离开。