招贤纳才

　　常在很多场合听见中小企业主们大叹“千军易得，一将难求”，埋怨由于不能及时补充企业发展所需的人才，降低了企业的市场整合竞争力。这要求企业的管理者，应该有伯乐的眼光和博大的胸怀，不一定要面面俱到，大小统揽，但应该是一个博弈者，懂得把合适的棋子放到它应该的位置上。

　　一开始就选对人耐尔公司一般会通过面试来判断应聘者是否合适。比如在面试技术人员的过程中，他们在介绍公司的技术和设备的同时，十分留神应聘者的行为和言谈，并注意应聘者的话外之音。一个理想中的候选人，对他所见到的任何事都会全心投入，因为他全神贯注并且期望了解全部事情的来龙去脉。另外一些人对所见所闻似乎了如指掌，也没有什么具体问题可提，对这样的人得格外提防。他们还建议：“在各种工作环境中一旦人们身处其间，大都会作些评论。如果你的应聘者沉默不语，那么他们要么是害羞，要么就是没有上心。”

　　除了面试，适宜的笔试也能选对人。第一资产（capital one）信用卡公司，就先对1600个员工，进行5个小时的性格测验，发现这个企业员工的共同职业特征。然后再根据这个资料，编出细腻的笔试题目，借此找到符合这些职业特征的应征者。另外，第一资产也采用内部推荐的方法，寻觅志同道合的人。凡撮合成功，同仁最高可以获得2500美元的推荐金。目前该公司45％的职员是靠推荐进来的。

　　与内部推荐有异曲同工之妙的是“网络交友”。思科公司，在征得应征者同意之后，会将其资料传给相关部门的同仁，然后彼此利用网络交流。应征者从同仁那里，知道思科的企业文化；而同仁也可以了解应征者的特性。如果“两厢情愿”，同仁就会推荐应聘者给人资部门，最后因而任用，同仁也会获得推荐奖金。

　　有效的面试可以帮助企业选择合适的人才

　　选人标准：正确态度+优秀潜质

　　雅芳在中国取得巨大成就非常关键的一个因素就是：人力资源管理的成功。那么雅芳（中国）有限公司如何招贤纳才，如何实现人才与公司价值的双赢，专门负责人力资源管理工作的雅芳副总裁赵国简先生对此作了一番经验之谈。

　　“从作业要求的角度说，匹配的就是人才。雅芳在聘用人才时，最基本的做法就是为每个职位找适用的人。但是有个‘二八原理’，公司创造出的80％价值是由其20％的人才创造的。”所以选拔人才时，重点抓住“20％”，除了当前匹配，还要看他的发展潜力，这就需要全面考核人才的技能、态度、观念。

　　雅芳（中国）有限公司在全国75个城市设立了分公司，对于“一方诸侯”的分公司经理，筛选是很慎重的。雅芳在考核人才时，并不采用国际通用的测试方法，而是针对不同的人设计面试和问卷，由高级管理层作出综合评价，入选者作为见习经理接受6个月的培训，过程中分析考察其长处与不足，最后安排其职位。曾有一位教育背景、工作经验和

　　业绩都令人满意的人应聘上海分公司的经理职位，雅芳公司对其进行简单的考察：第一个问题是：你能不能到外地去工作？第二个问题是：你能否接受从头做起，6个月后再任职？结果他对外派工作要求高得惊人的薪水，而且认为凭自己的经验可以马上接手工作。

　　虽然凭他的能力完全可以在短期内胜任所要求的职位，但他的自满让雅芳放弃了对他的录用。因为一个人如果把做官和赚钱看得太重，必定没有大的发展。

　　留住人才

　　一家国际咨询公司对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，曾设计了这样一个题目：让雇主和总裁们夜不成眠的事是什么？

　　调查结果显示，排在最前面的3项依次是：如何吸引高素质的人才？如何留住主要雇员？如何开发现有员工的技能？

　　公司主管为留住核心员工，伤透了脑筋。在这个向“钱”看的潮流里，与其担心被挖墙脚，或是操心如何挖人，还不如从基层培养人才，以避免不良的人员流动产生的后果使企业业绩受到严重影响。