有些公司高层可能有过如此的经历：自己正在重用的人才在眼皮子底下，被猎头或竞争对手“挖”走，且身价几倍、几十倍的上涨，与此同时，自己公司的客户资源和订单随之流失殆尽。这时才回个神来：不好，遭遇“猎头”了！

　　针对各种“猎头”行动的咄咄逼人，旨在吸引、保护和留住己方人才的一场“反猎”自卫反击战已经打响。

　　谁是你的“头”

　　微软董事长比尔。盖茨曾开玩笑似的说：谁要是能挖走微软最重要的几十名员工，微软就完了。盖茨告诉我们：一个企业持续成长的前提就是留住关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。

　　因此你需要在猎头公司或者竞争对手光顾之前就清楚谁是你的关键性人才，专业地评估他们的风险和价值，并采取预防性的措施来稳住他们那颗“躁动的心”，管理并留住有创见的人才和技术专家，甚至在他们已经提出辞职时争取将他们留下来。

　　一般来说，猎头公司关注的目标主要是高学历、高职位、高价位的人才。有一定学历背景、组织才能、相关岗位经验者总是被猎手们看好；高学历、名牌大学毕业生、有外资企业的“洋打工”或有国外留学经历、担任过大中型企业部门经理以上职位者，更能吸引猎手的目光。

　　对一个股份制企业而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：CEO、CFO等高级的管理人员；开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；高级研究与开发（R&D）人员；具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；其他极具发展潜力的高素质员工。

　　为人才情报加密

　　人才情报战就在身边，很多时候，你都没有留意。当关键人才接到猎头公司的电话时，包括他本人可能都很惊异：“猎头公司怎么会联系到我的？”这就说明企业的人才情报保密工作做得还不够。

　　你可以试着从这几个方面来防范他们的探询：雇一个精明的前台接待员，很好地守住你的公司“大门”；为公司电话簿、通讯录保密和重要文档资料加密；人力资源部实施反情报偷袭；建立外来人员预约、登记的会面制度；员工使用公司专门的电子邮箱；电脑、打印机、复印机、传真机的使用管理和网络系统管理；员工的名片管理，包括印制内容、使用范围等；加强员工的保密培训工作，纳入考核；规范员工的公司涉外活动，包括商务、培训、会务等。

　　租赁和共享

　　传统的人力资源模式是要么培训开发，要么外部引进，但今天的企业可以借助于人才共享，高级人才需之即来，用过则去，节省了“高薪养才”的成本，以较少的人力资本投入产出更大的效益。

　　从我国高级人才租赁业来看，用人单位作为承租方，租用高级人才主要是用于教学、科研、企业管理和新品开发等。人才共享已由单纯的人才租赁形式演变得更加丰富多彩。

　　委托共享——临时性、单项性的管理项目和技术项目，如本单位没有这方面的人才能够完成任务，借用人才又不方便，则可以将单项工作任务委托给科研单位、高等院校或其他企业的人才。

　　租借共享——向外单位借用，支付给人才所在单位一定的费用及其本人一定的劳动报酬，达到“借鸡生蛋”的效果，人才使用后，归还其原单位。

　　购买共享——政府部门人员多，效率低下是目前不少地方存在的弊端，苏州工业园区借鉴国外经验，采取向企业买劳务的做法，把大量执行性工作交给社会中介和服务机构来办理，取得了良好的效果。

　　项目式共享——以研发项目为依托的各种“带土移植”型的人才共享方式和以孵化器为依托的“筑巢引凤”型的人才共享方式，即在项目引进、项目嫁接、项目合作、项目转让等过程中形成的人才共享，同时通过创办科技园区、实验室等方式，吸引拔尖人才参与创业。

　　候鸟式共享——对海外人士可以采取“常回家看看”的“候鸟”政策，通过一定形式使这些专家、学者、企业家智力回流为国服务，争取到具有高超技能的外流人才。

　　别让公司政治绊住脚

　　创业团队分崩离析、接班人问题、股东和经理人信任危机、公司“运动”、管理层人事动荡、企业战略摇摆不定、内部帮派钩心斗角……无数诸如此类的企业故事发生过或正在发生，高级人才总是处在公司发展与变革的“风口浪尖”上。他们还能泰然处之吗？

　　政治通常是一场正负平衡的游戏，它通常跟三类个人的实际行为有关：追求地位，控制资源，或者达成个人目标。政治产生胜利者的同时，失败者必须离开。

　　核心高管、关键性人才的出走或多或少与公司政治有关，甚至可以说，人力资源危机多是因公司政治而产生的。如果你不能很好地玩转它，你干脆就别碰它，一切简简单单最好。

　　建立人才储备库

　　最先进的公司人才库会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。埃索公司，在2万名职工中确定了大约200个关键职位，一一作了安排。

　　IBM所有的高级经理都有一门必修课——“接班人计划”。接班人计划是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接谁的班，而是在贯彻这个计划的过程中，培养和锻炼有潜质的后备人才。

　　所以为了使核心人员离职后对公司造成的影响最小化，事先企业就应该预见到并做好相应的人事准备，做好关键岗位的接班人规划，建立涵盖广泛的人才储备库。

　　运用职场法制

　　在关键性人才上岗前，就应该让他明白：职场上的法规和职业规制同样适合于他。

　　禁猎法规，有据可依。国家近年来出台的人才市场管理规定中的禁猎条款，为相关企业和单位反击“猎头”提供了有力的法律武器。

　　聘任合同，竞业避止。企业一旦决定聘用职业经理人，就必须签订非常详尽的工作合同，该合同对企业商业机密的保护、技术专利的保护、核心竞争力的保护都要明确。据了解，新浪网原首席执行官王志东的工作合同，大约有300页纸。例如，在保护企业竞争力的约束机制上，要求王志东离开新浪网以后，在规定的时间内不准到新浪网的任何一个竞争对手那里去就职。

　　骨干人才，终生雇佣。企事业单位可根据需要与骨干人才签定终身合同。

　　培训协议，规避风险。为了防止最终培养了竞争对手，公司应在培训前采取必要措施，防范人力资本投资风险，方法通常是提高关键人才的离职成本。

　　管理好员工的知识

　　猎头公司或你的竞争对手挖走了你的骨干人才，对你来说，最大的噩梦是随之而来的技术泄密、客户资源流失、管理滑坡、市场份额下降等。猎头看重你的骨干人才，其实是看重他的智慧资源，包括技术创新、客户维系、市场开拓、管理风格等方面的能力。

　　这似乎给你提供了新的思路：管理好员工的知识。你留不住你的人才，但你可以留住他们的智慧资源。这样，你不至于因为猎头公司和竞争对手的“挖猎”从此就一蹶不振。

　　企业要让知识管理和共享成为企业常态；堵塞商业秘密保护中的管理漏洞；把研发人员脑子里想的记录下来；企业内部应建立起技术和技巧的传授制度；提高组织智商，避免组织失忆；组织要重视知识的共享和创新，并形成一种文化；转移营运知识；让客户是企业的客户，而不是某个员工的客户。

　　为关键性人才投保

　　每个行业都有自己的“行规”，猎头业也是如此。规范的猎头公司也不是什么人都去挖的。最起码的，不会去挖自己客户公司里的人，也不会挖自己客户的伙伴公司里的人，伙伴公司是指其代理商、经销商等。海德里克。斯特拉格尔斯招聘公司就不挖戴尔计算机公司、霍尼韦尔公司或福特汽车公司的高级人才。

　　所以要想不成为猎头的“敌人”，就要想办法成为他们的“朋友”。与猎头合作，结成人脉关系，猎头不会对你下手的，这就相当于为用人单位的招聘成本进行了“保险”。

　　猎头的“保险”功效还表现为：在试用期内，对于自己推荐的高级人才和客户不管何种原因解除某种契约，猎头公司必须开始新一轮的寻访工作，直到客户满意为止。

　　如今，这种做法独立成一种商业保险行为，所不同的是：试用期改成雇佣期。你只要为核心人才向保险公司投保，就等于为你的关键性人才系上了“保险带”。保险公司为你的核心人力资源（智力资本）提供保障，并为这类核心人力资源的丧失提供保险补偿。公司一旦与你签订一份保单，将为你制定保险计划并提供激励机制，保证你的关键人员会留在公司内，而不会被更好的待遇诱惑走。如果经过这样的努力，仍有核心员工流失的话，则保险公司负责找到并雇佣一个有同等水准的替代人员。

　　在国内，也出现核心人才的保险业务。由于国内的职业经理人制度还很不成熟，企业寻找担保公司为经理人担保也不失为防止经理人违规行为的一种方式。

　　让“好马”回头

　　离职员工是公司未来再招聘最合适的人选。事实表明，同雇佣新员工相比，企业再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。调查显示：“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。

　　优秀企业的做法有：对去意已决的员工，要笑着送他离开；要建立离职员工面谈制度，建立离职员工面谈记录卡CRC，所有的面谈内容用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理；保留好他在你公司的档案资料、信息资源和永久通讯方式；双向的价值交换和个性化沟通，要不断保持电话、信件等的密切联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库，一旦发现有用之才就出手挖回；定期邀请所有辞职的员工一起聚餐。当然，最好寻找一些项目与他们合作，等待时机成熟了，让“好马”回头。