以资质定薪酬：是否适合你的公司？
文/风里（李峰）
由于职业关系，我习惯性地评价我遇到的以及通过媒体了解到的人的才能。评价的结论常常令人伤心：名誉、地位、收入与能力并没有很大的相关。一些著名公司的著名CEO，他们的综合管理才干还不如我测评过的一些普普通通的管理者（比如总经理、部门经理甚至是一线主管）。我的职业是测评师兼培训师，我的工作是判断人们的才干，并帮助人们提高和发挥才干。
德隆旗下的中企东方资产管理咨询有限公司的研究员李晓岚最近做了一项关于猎头行业的研究。她的结论是：猎头最看重两个东西：
第一、 级管理岗位候选人的目前薪酬。
第二、高级管理岗位候选人目前的职位。而我的评论是：猎头不是特别看重能力。
不少民营企业的大老板扬言：“有本事的创业绩出来，多少钱我都给！”他们把总经理的底薪压得很低，他们对业绩奖金显得十分慷慨。似乎这个世界不肯为才干付钱。
事实上，多数公司的薪酬制度，或多或少都是三种薪酬理念的组合：
理念1，根据岗位和级别而制定的那部分工资，其理念是为职位，更准确地说，是为职位的工作内容和所需教育、培训、经验而付钱——Pay for job。这是传统薪酬理念，实施起来方便，但激励作用差。
理念2，根据个人业绩或团队、公司业绩而制定的那部分工资，其理念是为结果付钱—Pay for results。这里又有两个变式：根据个人业绩指标和根据团队或整个公司的业绩指标付薪酬。这是比较新的薪酬理念。实施起来，由于合理的业绩指标太不容易制定，几乎起不到激励作用，但可以降低雇主的人力资源投资风险。
理念3，根据个人的资质(competency)以及其它与工作相关的能力、知识、技能、态度而制定的那部分工资，其理念是为那个特定的人付钱—Pay the person。这是最新的薪酬理念，很少被使用，且经常被自称Pay for competency的公司所曲解。最常见的曲解就是误以为知识、技能、甚至完成多少课程就是资质的体现。
我们知道，不同岗位不同级别员工的工资是有市场参考价的，几乎所有薪酬调查数据都是按照职位组织报告的。但业绩和资质却没有太多的市场参考价，报酬管理(Reward Management)的难点就在这里。业绩是在公司和团队支持下的个人或团队/公司工作成果，该成果在多大程度上是由个人行为决定的，这是可以客观衡量的，因为岗位不同，员工做起的作用也就不同，甚至差别巨大。而资质是在公司和团队支持相等的情况下，导致超出平均水平业绩的个人品质。个人品质在多大程度上可被客观衡量，取决于我们在谈论哪一项资质。例如，成就动机就没有战略思维更容易客观衡量。
业绩和资质相比，哪个更容易客观衡量？从以上对两者的定义来看，显然资质比业绩更容易客观衡量。因为业绩是系统变量，资质是个人变量。
以唐骏被迫离任微软中国总裁为例，对于唐骏的业绩，恐怕很难下定论。他在微软中国总裁位置上才一年半，微软中国的业绩跟他个人作为总裁的贡献很难有紧密的联系。但是对于唐骏的能力，则相对看得很清楚。他是一位有创业能力、精通行业、对微软充满激情、重视人才、擅于说服感召员工的管理者，但他能否领会、实现微软的整体战略，是否长于战略思维，能否有效管理上级，则是一个个问号，这需要系统测评才能回答。对于唐骏离任这件事，我的评论是，如果微软总部因为对唐骏管理和领导资质的怀疑而撤换他的话，我觉得他们算是有头脑。相反，如果他们因为对唐骏的业绩不满而撤换他的话，我觉得他们是幼稚。
最苛刻、最没出息的雇主最梦寐以求的报酬方式就是：基本工资是零，业务成本由员工自己承担，一年到头如果有税后纯利润，那么拿出一部分分给员工，而且美其名曰：员工可以控制自己的报酬。但这里有一个关键问题，即员工承担了股东一样的责任，而且承担了大部分风险，因此他们似乎应该有权决定拿出多少利润分给自己。而事实上，他们恰恰没有这个权利。所以，在我看来，这种报酬哲学叫做剥削，比马克思所谓“榨取剩余价值”还要野蛮。
保险代理、直销产品的销售代理与经营产品的公司之间不是雇用关系，而是生意上的伙伴关系，所以不在薪酬的范畴以内。但是愈来愈多的企业内创业者，英文词典里的新词intrapreneur, 与雇主的关系具有合作伙伴的性质。美国dot.com行业CEO的基本工资低于传统行业的CEO，但是浮动工资、特别是体现为股票期权的浮动工资的比例很高。之所以这样，是因为投资者希望控制风险，企业内创业者希望更多回报。
三种薪酬理念对于管理者水平有不同要求
为才干付钱，为资质买单，很傻么？理念上，为资质买单是最先进的薪酬理念。虽然每种薪酬理念都有各自的优点缺点，但是总的来看，专家们对根据资质定薪酬的评价最高。为什么？因为资质能持久地带来业绩，因为资质能准确衡量，因为人们之间的资质千差万别。
三种薪酬理念优缺点比较
Pay for the job Pay for results Pay the person
优点 l 便于集中控制l 便于统计人力资源成本l 看似客观l 便于透明l 便于参照市场，把握薪酬竞争力l 管理成本低l 员工之间差距小，看似公平 l 薪酬与工作量有联系l （与团队绩效挂钩的薪酬）激励团队合作 l 激励先进l 鞭策后进l 提升公司竞争力l 鼓励创新l 打破等级观念
缺点 l 激励作用差l 官僚体制的通病，例如，机构膨胀，浮夸，人浮于事 l 管理成本高l 绩效指标不准确l 最有能力的人最吃亏 l 管理成本高l 对测评技术要求高l 人力资源成本高
专家们建议，选择最适合你公司的理念。什么叫最适合？其实，并不是像一些薪酬专家们说的那样，看公司规模、行业、业务模式等等。很简单，只要你的各层管理者管理资质普遍高，根据资质定薪酬的理念一定是最适合你公司的！
但是，不要对你的管理团队有盲目的信心。他们必须具备十项管理资质，才能解决好他们各自负责的员工的薪酬问题，才能实施以资质定薪酬的战略。这十项管理资质是：
第一， 战略思维(strategic thinking)。他们必须在公司整体战略的框架下理解公司的人力资源战略，在人力资源战略的框架下，理解薪酬战略，然后根据自己团队的特殊情况考虑团队成员的薪酬问题。
第二， 成就动机(achievement orientation)。高成就动机的人不容忍薪酬中影响激励效果的瑕疵。高成就动机的人要求高薪酬必须伴随高能力，不容忍高薪低能。
第三， 决断力(decisiveness)。有决断力的人才能够在公司利益和员工利益之间达成平衡，才能在成本和激励之间做出选择，才能果断地在资质高低不同的员工之间拉开薪酬差距。有决断力的人才不会犹豫不决，拖延加薪，从而让加薪的激励效果打折。
第四， 换位思考(perspective taking)。这种资质确保管理者及时察觉员工对薪酬的感觉。当核心员工对加薪有强烈期望时，管理者必须有所觉察。等到员工提出加薪需求，往往已经被动了。
第五， 说服感召(impact and persuasion)。我的同事，薪酬专家苗祥波曾经撰文《薪酬是沟通》。不沟通，加薪起不到激励作用，白白浪费成本。另外，薪酬难免有不周到的地方，说服感召可以弥补薪酬的漏洞（如果漏洞不大的话）。更重要的是，管理者在确定薪酬上的权力是有限的，在为下属加薪的时候，他需要与上级沟通。
第六， 培育人(invest in people)。有这种资质的人，把赌注压在人身上，能够区分天才、人才、庸才，能够区分不同类型的人才，能够区分风格与能力的不同，这是知人。还要善任：对于人才，要委以重任。这种资质高的管理者，舍得在人身上花钱。相反，没有这种资质的人，只想到为公司省钱，最后留下的是庸才，天才和人才都跑到有这种资质的人旗下去了。
第七， 主动(initiation)。主动的反面是光说不练。在大型企业，这种关说不练的人很吃香。设计和调整薪资绝对是一件麻烦事。这件事情如果没有一个行动型的人去推动，往往会一拖再拖。在实际工作中，Just do it往往比三思而后行更有效。
第八， 变革创新(change and innovation)。薪酬制度条条框框很多。有些甚至没有丝毫道理，例如，到合同期满才能加薪，博士起薪不能比本科生低，等等。不冲破这些束缚，谈不上根据资质定薪酬。薪酬方案的变式很多，特别是非货币性的报酬，需要创造力。
第九， 印象管理(impression management)。印象管理是职业经理人与“业余”或“客串”经理人的本质差别，印象管理的反面是我行我素。薪酬管理是政治，我行我素的人搞不好政治。我行我素的人必然攀比：将自己的薪酬和同级比，将自己下属的薪酬同其它部门的人比，将自己的薪酬同自己的下属比，将自己的薪酬同自己的老板和其他级别更高的人比。此时，企业需要根据资质定薪酬就是要拉开薪酬差距，并任用擅长印象管理的人才。
第十， 上行管理(up management)。不能赢得上级信任的管理者，也无法为下属赢得发展的机会，包括薪酬的增长。有才能的员工在这样的管理者手下，怀才不遇的可能性很大。
看来，没有一个高资质的管理团队，还是回归传统薪酬理念比较安全：以职位定底薪，以业绩定奖金。因为大多数公司，包括竞争对手都这样做，所以没有致命危险。以资质定薪酬，正如许许多多先进的管理理念一样，永远是美丽的海市蜃楼，除非你拥有一个高资质的管理团队。
（作者单位：上海人才有限公司）
