从评估过程而言，每个团队要在年度基础上建立和部门经理相一直的业绩评估措施。这些评估可以半年修订，但大多数修订是针对年度目标的。一些措施注重成果，像交货业绩、产品/服务质量和企业成本，其他关注特殊的发展项目来改进小组或团队的业绩。随后小组讨论小组成员怎样取得最大成就和怎样将责任分配到个人和下级部门。每项措施都有一个连续的业绩评定级别，该小组也运用了业绩矩阵。此外，这家企业已开发了支持部门工作所必须的关键行为的个人业绩核查表。

监督工作结果和提供反馈信息对一个团队的成功非常重要。此团队每天和每周都要监督特定的业绩措施，而对其他业绩措施进行月度分析。该团队将图表陈列在工作区，它们成为最为主要的讨论话题。该团队核查了自身业绩，分析可能妨碍其成功的任何因素，并仔细检查每位员工作出的贡献和其承担的义务。部门经理定期参加评论会议来听取员工进展，表彰他们的成就，解决他们的担忧，并确定该团队需要什么样的援助才能最大程度地挖掘自身潜力。

每２～３个月部门成员就要填好个人业绩考核表。这一步骤是相对简单的。个人和部门经理的做，选出5个人对其所做的贡献进行评估。通常这些人来自其他小组，但他们也可以是顾客或者其他部门的员工。个人完成自我鉴定，而小组经理对每个人进行评估。小组经理随后收集考核表和总结成果。他或她接着与员工讨论反馈信息并就改进业绩或者改变他人的看法拟订合适的行动。在一些更先进的团队中，员工使用这些群体来提高小组效率的战略。这些小组将其成员的所有成绩绘成图表，作为小组效率的一个衡量指标。

小组经理和集团经理在两种重要的方法中使用总的业绩数据。首先，他们跟踪事情和进展并指出继续发展和改进中的障碍。第二，他们采用这些数据来庆祝胜利。基于业绩，小组可以获得基金来认可他们自身的业绩或者其他人或者部门中其他小组的业绩。季度和半年的评估通常以一种令人狂热的活动来表示（例如，一次冰激凌晚会或家庭主题公元之旅）；季度和月度的个人评论被看成是强化和发展过程中的一个重要部分。

加薪通过各种方式来决定。首先，绩效工资总规模按照部门半年和全年的工作成果来决定。这就决定了现有工资增幅中的平均奖金规模。第二，团队业绩决定每个员工的薪水发放机会。在高成就团队，每位员工可有比正常部门员工多2%～4%的加薪机会。较差部门却很少有这样的机会。个人奖励数目由总经理按好几项收入决定。经理按照团队对每个人的业务评级计算投入，核查业绩水平和个人业绩考核表中的个人工资增幅，经理考虑工资的内在关系。基于这些因素，来确定工资的增幅。但是，由于这是一年一度的事务，个人对业绩状况通常是了如指掌的，个人可以有许多机会对他们的业绩进行重新认可。这就使得工资调整变得意义部大。在公司的其他部门，他们采用工资能力项目，工资的调整是按照应用技能的增加进行的。