一）观念的问题
目前，在我国的企业中，管理的观念还比较落后，管理层对管理重要性的认识还比较肤浅，X型风格的管理还在大行其道。
由于管理观念的陈旧，管理者的思维方式和行为方式不能跟上时代的潮流，不能前瞻性地看待管理的问题，不能自愿接受新的管理观念和管理方法，视绩效管理为讨厌的多余，视绩效管理为工作的额外的负担。在他们看来，绩效管理是个该死的东西，没有最好。
观念的问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念，搬掉这块绊脚石。

二）HR经理的尴尬地位
人力资源管理的地位还比较尴尬，在许多的企业里，人力资源管理依旧停留在人事管理的层面，HR经理忙于具体事务的处理，继续充当着高级办事员的角色，其权限和工作积极性都受到了诸多的限制。
由于HR经理的尴尬地位，使得他们的威信不足，说服力不够，因此导致了组织实施的力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上都遇到了很大的障碍。

三）HR经理的内功修炼不够 在许多HR经理的头脑中，绩效还只是一个概念，绩效管理的意识还仅停留在绩效考核的阶段，不能系统地理解绩效管理的过程，曲解了绩效管理的理念，认为绩效管理即是绩效考核，只要达到考核的目的就可以了。 我们说，新经济条件下，HR经理应是企业的管理顾问和咨询师，全面掌握人力资源管理的理念、技能和方法是必不可少的。尤其是对绩效管理的研究，更需要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。
但是，HR经理们比较喜欢实务性的东西，排斥理论的研究。这一点，在HR经理们的研讨会上体现的最为明显。在与演讲专家交流参会目的的时候，听到最多的声音是，我想知道怎样设计绩效考核表，我想学会怎样量化考核指标，我想弄清楚怎样把考核与薪酬管理关够，等等。所以，许多演讲专家也不得不无奈地把绩效管理的主题改为绩效考核，抛开管理谈考核。 就是这种务实的想法和做法，使得HR经理在追求绩效的过程中走入了自己设定的陷阱，走入了误区，错误地认为绩效考核的成功即是绩效管理的成功，绩效表格设计的优秀即是绩效管理的优秀。
这种务实和急功近利使得HR经理不能练好内功，不能做出优秀的绩效管理体系和实施方案，不能有效说服直线管理者，导致了说服力不足，自信心不足。

四）高层领导支持乏力 在绩效管理这个问题上，许多企业的高层领导只是给予了一般的支持，只是听听汇报，做做指示，没有真正地把绩效管理当作一件重要的事情来抓，导致了领导支持乏力。
有一个著名的企业管理大师说过，绩效就是企业管理层所应致力追求的那座圣杯。从这个角度讲，绩效管理应是企业管理改革的大事，是企业全体员工的事情，上至总经理，下到基层员工，包括公司所有的人。 既然是公司的改革大事，企业老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦，怕阻力。而是积极站到前台，积极参与其中，给予HR经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。 在绩效管理的实践过程中，许多企业的高层领导所能给予的支持大多停留在做指示的层面，许多的指示还是HR经理请求才做，被动地应付。这种的乏力的领导支持在很大程度上助长了阻力，减弱了推动力。

五）企业的绩效管理体系缺乏吸引力
由于许多企业不能系统地看待绩效管理，不能将绩效溶于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候，才组织一些填表和考核的工作。整个绩效的体系单一缺乏吸引力。
管理者本身就比较厌烦绩效工作，再让他们填一些莫名其妙的表格，岂不更加增加了他们厌烦的情绪，所以管理者反对。
这种单一绩效考核给管理者的逃避造成了口实。

二、正确认识绩效管理 绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理的认识同意到绩效管理的层面。

一）什么是绩效管理 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。 总结为一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的绩效与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

二）完整的绩效管理过程应包括那几个组成部分通常一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分： 1.设定绩效目标； 2.经理与员工保持持续不断的沟通； 3.记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录； 4.年终的绩效评估； 5.绩效管理系统的诊断和提高。 一个完整有效的绩效管理系统，上述五个组成部分缺一不可，缺了那一个环节，绩效管理的系统都将不是完整的，在实施起来都会出现漏洞，出现意想不到的困难。

三）绩效管理的作用是什么 依据绩效管理的理念，它的作用主要是在经理和员工之间形成一种绩效合作伙伴的新型的经理员工关系，通过绩效目标的制定，将经理和员工的利益紧密地联系在一起，树立起员工的绩效即是经理的职责的理念，促使经理积极主动地帮助员工发展绩效，辅导员工不断提升自我管理的能力，不断地实现和超越绩效目标。 从这个意义上讲，绩效考核只是绩效管理的一小部分，绩效管理的目的不是为了考核，而是为了更好地激发员工的潜力，帮助员工更好地自我发展，帮助经理更有效率地进行管理。另一方面，绩效考核是为绩效管理服务的，考核是为了更好地完善绩效管理，找出问题的所在，有针对性地解决问题，使员工更快更好地发展进步。
三、HR经理如何使绩效管理落到实处 从绩效管理的系统的观点出发，HR经理应将绩效管理作为自己的一个项目看待，采用项目管理的方式来推动它的落实，使之逐步深入人心，逐步被企业高层、直线管理者和普通员工熟悉和接受，逐步被落到实处。

一）研究立项
研究立项主要有两个大的方面需要考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将计划书说给总经理听，与总经理在立项的可能性和实施的办法上达成一致。 HR经理首先就上述问题理出清晰的思路，认真研究立项的可行性，持续不断地与总经理保持绩效的沟通，使总经理认识到绩效管理的好处，弄懂绩效管理的思路和流程，取得企业总经理的支持，并让总经理参与其中，任项目经理。 这个工作可能需要很长的时间，因为短时间理解绩效管理的方方面面也是不太现实的。所以，HR经理应有耐心和信心，不断地与总经理举行绩效会谈，让总经理认可绩效管理并愿意提供支持，最好能主动出击，提供更多更好的工作思路，攻下总经理这个堡垒，占领绩效管理的高地。 有了总经理的支持，绩效管理就是成功了一大半。

二）组建绩效管理团队 直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对企业的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责。在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，在好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。 所以，团结各部门直线经理是HR经理的又一个艰巨的任务。 HR经理在推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来，立项之后，他们更是当仁不让的主力。 吸引他们的加入进来组成绩效管理团队应是立项之后最为重要的事情。 成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，给予每个人一份职责明确的工作说明书，确立他们的工作目标和努力方向。 这个工作往往容易被忽视和省略，希望能够引起足够的重视，认真进行规划和运作。

三）培训管理团队 管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。 HR经理可以根据企业的实际，或者团队的自我研讨会，或者请管理顾问公司进行绩效管理理念、方法和技巧的宣贯，目的是赋予每个直线管理者的绩效管理理念和能力，使他们掌握必备的方法和技巧，以保证他们推动绩效的力度。

四）确立绩效管理的目标任务 战略地看待绩效问题，绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企业的管理的水平。 从这个观点出发，企业的绩效管理不能急功近利，而应眼光放长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不断检查调整，完善提高。 在绩效管理的目标任务上，管理团队应达成一致，慢慢来，不应被眼前的困难所限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。

五）设计绩效管理的流程 依据绩效管理的理念，设计系统化全过程的绩效管理理念，用以直到管理团队的工作，使之顺畅自然。 一定要将绩效提高到管理的层次，使之成为经理和员工对话的过程，而不要只做考核。
六）项目的检查评价 在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用PDCA循环的方法进行不断的检查评定，不断地进行总结和提高，使之不断地完善和发展。 绩效管理难就难在领导层的重视上，只要领导层重视，真正把它当作一个重要的项目来研究，来重视，全体员工的方向统一了，路子对头了，就一定能够收到效果，取得成功，获得那座我们梦寐以求的圣杯！
（出自中人网）