在国际化竞争已经成为必然趋势的今天，中国企业面临着走向国际市场，与世界顶级企业拼杀的挑战。如何打造中国的“航母”，成为中国企业在未来5至10年内必须解决的问题。

　　长江商学院院长项兵指出，每个国家都有它在国际竞争中的镇山之宝：日本德国是制造，意大利法国是工业设计，美国是它的品牌，而中国要造出自己的航空母舰，就必须找到自己的法宝，完成跨越式的成长。

　　中国企业不能拘泥于“独立自主”

　　CNT：在中国商业国际化的进程中，中国企业在国际市场上的竞争优势令人担忧。您提出的“全球人才为我所用”将是中国打造“航母”企业的法宝，那您是如何得出这样的结论的呢？

　　项兵：未来国际市场的竞争，必将是高端人才的竞争。

　　中国企业寻找自己的优势首先要打破“独立自主”的观念，在全球竞争的今天，我们必须意识到，没有一个民族会在所有方面都是最优秀的。中国企业要摆正心态，要有“从月球上看地球”的视野。

　　站在月球看地球，我们不难发现，市场经济和私有化相结合已经成为全球的主流，那为什么只有几个国家能成为一超多强呢？凭什么那些国家就能成为世界冠军？在未来的国际市场竞争中中国将处于什么样的位置？

　　环顾全球，我们看到，日本德国的强项是制造和系统集成；意大利法国在高端设计、高端消费品上真是独步天下；美国的市场营销和品牌在世界上无人能敌——《商业周刊》排定的世界100大品牌中61个是美国的，10大品牌8个是美国的。每个强国都有他们的“镇山之宝”，这就是他们能雄霸天下的原因。

　　5到10年之后，全球将成为一个市场，不再有国内与国外之分。对于中国企业来说，即便10年之后全国市场都是你的了，也许你的死期也就到了。中国企业必须看到，全球资源的最后一波瓜分就是5到10年，不会有更多的时间。中国的这一批航空母舰从哪里来？虽然在最近的世界500强排名中，又有新的中国企业入选，但我们一定要意识到，到目前为止，进入世界500强的中国企业，在国外没有什么销售，而世界级的企业必须在主流市场占有非常大的份额。

　　面对中国商业的国际化，“独立自主，自力更生”的时代已经过去了。前段时间还有人在争论中国最好的企业是要在中国上市还是在国外上市。如果我们还争论这个问题的话，那说明我们的视野还太具有局限性。面对全球性竞争，中国股票市场的发展可能要100年的时间。为什么不能用美国的市场？为什么非要用中国的市场？企业打赢仗才是硬道理，而不是看选择哪个股票市场。

　　中国企业必须有勇气承认自己不是最优秀的。我们要学会使用杠杆，管理的关键是杠杆，中国能不能让全球人才为我所用？我们为什么非要依靠自己的力量跟“九段”高手搏杀？为什么不能“借力打力”？

　　订单是我们的杀手锏

　　CNT：您提到，思考问题要问一个“凭什么”，比如，中国企业“凭什么成为航母”，那我也想问您一个“凭什么”的问题——中国“凭什么”吸引全球的智慧？让全球人才为我所用呢？

　　项兵：不可否认，中国企业的确面临很大的挑战。

　　我们还没有一批世界级的企业。管理方面，很多基础设施没有到位，中国的企业还欠缺国际化竞争的经验，还没有建立人尽其才的体制。在很多行业，我们没有自己的核心技术、分销系统和强大的品牌。国际竞争不会给中国留下足够的时间去成长，中国必须实现跨越式的发展，“大跃进”这个曾经的历史错误，对于现在中国问鼎世界级的企业的诉求来说，可能是惟一的选择。

　　事实上，完成“大跃进”我们有很多优势：第一，中国已经有多年的OEM的经验；第二，为数众多的FDI在中国投资，还有各种类型的跨国公司在中国的经营也让我们学习了不少东西；第三，我们的外汇储备很大；第四，国外华人，包括“海龟派”，为中外交流建立了桥梁。

　　最关键的是我们的订单。

　　举例来讲，在流程方面，全世界九段的棋手是日本和德国。如果中国企业非要在这个方面超越他们，就是苦练50年可能性也不大。我们必须正视这个差距，中国要找到真正切实可行的解决方案。我们是自己去赶超？还是以九段治九段？显然后者更加有效。订单，就是吸引现有九段企业的法宝。

　　CNT：在过去的25年中，中国一直在走市场换技术道路，我们用大量的订单换来了很多“核心技术”。但是最近英国的《经济学家》指出，通过对美国、德国一个系列的研究发现，中国在重大领域的核心技术与世界强国之间的差距不是小了，反而增加了。那么在全球人才竞争中，“订单”会不会又让我们越走越远？

　　项兵：在全球人才竞争中，我们用市场换来的是股权和研发能力，而不再是随时会落后的核心技术。我们不要花太多的时间评价过去的对或错，考虑不能改变的事情只是增加“沉默成本”。

　　中国公司可以成为外国知名公司最大的单一股东，保留它的管理团队，保留它的研发队伍，把单交给他们做。制造业搬到国内，这样就降低了成本，并增加了在欧洲市场的竞争力，同时也推动了本土市场。发展好的话，可以在香港分拆上市......这样一打就是一套“组合拳”。

　　CNT：近来国内发生了一系列跨国收购案：京东方收购了现代电子，TCL与汤姆逊合资、收购阿尔卡特手机部门，这应该算是“市场换股权”的成功案例吧？

　　项兵：的确如此。对于中国来说，在短短的5到10年的时间里，创自己的品牌不仅难度非常大，风险也非常高。但是中国企业有本土市场的优势，收购那些九段企业，用他们久经沙场的经验、成熟的团队、成熟的分销系统和品牌去跟世界高手较量。这样的竞争，对于中国企业来说是“四两拨千斤”。

　　人才竞争攻心为上

　　CNT：现在看来，药方开好了，“镇山之宝”也找到了，可是您也说过，思维定式是中国的企业家的悲哀，那么，要打造我们的航空母舰，中国企业家们需要怎样改变他们的思维模式呢？

　　项兵：我们曾经走过的“洋务运动”路线，给我们的对外发展打下了很深的烙印，“师夷长技以制夷”，20年改革开放是在这样的思维框架下运作的——引进设备，外派留学生。虽然这是中国科技发展必须要走过的一个阶段，但是同时它有很多弊端：我们真的能从美国学到核心技术吗？我们真的能学到意大利的设计灵感吗？

　　中国的企业家要运用好“全球资源为我所用”，就要抛弃某些民族情结。我们看到，中国文化的兼容性和包容性是令人乐观的。从“五四”运动，到改革开放，中国人的思想得到最大的解放。但是，真正影响中国企业家的还是孔夫子的儒家思想和毛泽东思想。而在未来高端人才的竞争中，用钱收买是不够的，人才竞争攻心为上。

　　攻心靠什么？靠对文化的深刻理解。孔夫子文化、毛泽东思想目前还不是世界的主流文化，中国企业的CEO收买人心，就要跟那些顶级人才成为朋友，就意味着他们可能还必须了解文艺复兴以及带来的影响，可能必须了解欧洲的历史文化。未来5到10年对中国企业CEO的要求可能完全不一样了，这也将是对中国CEO知识结构的挑战。

　　企业家们更要改变“保留”人才的观念，在全球竞争中，保留人才不是把人才留在中国，而是留在你的体系之中。法国意大利的设计师可以留在法国意大利，周末还可以去教堂和博物馆搜集新的灵感。也只有这样，才不至于出现“术道分离，移花接木”的情况。

　　CNT：在全球人才竞争中，您认为中国企业最可宝贵的资源是什么？中国企业在使用“镇山之宝”时还要注意哪些问题？

　　项兵：我们最可宝贵资源的就是我们的企业家。我们缺少优秀的企业家，能容下世界级人才的企业家更是少之又少。

　　中国有望用好“镇山之宝”的企业大概有三类，第一：非主流企业。这些企业生产非主流产品，比如鞋子袜子打火机，但是有相当大的竞争优势，很有可能出一批“隐形冠军”，但是这类企业，如果在国际市场竞争中，给类似新兴市场上的企业带来摧毁性的打击的话，就很有可能掀起反华浪潮。那中国由此可能失去一大批亚非拉的朋友。因此这一类型的企业，一定要制定长期的可持续发展战略，必须考虑到新兴的兄弟市场，不能给他们带来摧毁性的打击。

　　第二：大型民营企业。比如TCL，他们面临着一些历史性的机会，关键就是好好把握时机，收购国外九段企业。

　　第三：是以华为为代表的企业。目前像华为这样的企业还没有能力进行国际收购，它面临的挑战是独特的。对于这些企业，国家一定要扶植。

　　中国要进入世界强国的行列，就必须有一批伟大的、能与世界顶级企业抗衡的“航母”，在未来国际化竞争之中，使用好我们的镇山之宝将是我们成功的关键。