随着雇员工作的开展，人们会变得日益繁忙起来，直到公司不得不雇佣新人来分担工作量。于是，人员开始扩张并遍及每个部门。一般没有时间判定紧凑的、有核心规划的人力资源计划。而此项计划对扩招、生产、激励、技术开发以及处置业绩差的职员都有重要意义。成功的高速成长公司怎样应付并克服这些问题呢？

　　为明天设想在大多数成熟型公司中，都是为某一特定职位而招收新雇员。这会影响招聘进程，因为焦点集中于申请人对此岗位的竞争力。而高速成长公司不可能允许职员停留于同一工作，工作岗位几乎肯定要更换，甚至新雇员在招聘会谈后三个月正式被录用时工作也可能不是先前谈到的那种。在此经验基础，大多数高速成长公司的管理者认为：他们应该为了明天的工作而招收雇员； 他们必须更为看重个人是否具有合适的品格而不是合适的能力。就象一位高速成长公司经理解释的那样："在正确的精神指导下他们将不断进取，处于这种氛围将使他们易于协调并接受公司的价值观念。"

　　只要有可能，高速成长公司会以内部提拔的方式填补职位空缺。这有许多好处，它更易于控制并且比从外部挑选快得多；所涉及的人在公司内部都有业绩记录；他们了解公司文化和管理模式，并且已经确立了自己的网络关系，所以他们能立刻有效地工作。这也给予职员一种信心：他们最美好的职业前途就是留在公司发展。当然，外部招聘也是必要的，它可以增补内部提拔留下的空缺，并为公司引进新技术棗这种技术或是公司自行发展要耗费过多时间，或是要求的是不可能内部开发出来的不同的职业技术能力。

　　案例：招收具有优良品格的员工

　　全天候电视公司（TV24）很早就意识到，它应雇用适应企业文化的员工。同时也意识到有效地面试和技能测试对招聘员工很有益处。汤姆·格尔（Tom Core）认为在确定人选时，个人联络能力具有重要地位。"如果你在一个由六人组成的团队中工作，你不能仅同某个员工保持联系，而要通过这样或那样的方式同所有其他人保持联系。"相应地，这家电视台的招聘过程中有一个被称为"24小时竞赛"的关键部分。被招聘员工必须通过的这个选拔 警惕内部破坏因素（特洛伊木马效应）外部招聘的问题在于，具有高速发展经验的候选人很少，而且观点差异很大。来自于稳定型公司的候选人不可避免地会带来"正规"管理模式。如果把他们夹在采用非正规管理的老板和对这种管理方式已习以为常的职员中间的话，这样就给他们用组织方式解决问题提供了适当的机会。正如经常发生的那样，如果他们携同一些随从人员，在他们熟悉的领域中建立一?quot;正规"部门。那么，公司将会发现某个特殊部门的新雇员坚持从他们自己的方式工作，这直接同最高管理层正尽力创造的企业文化相对立。一年后，这个部门变得如此强硬并起到巨大的阻碍作用，以致于公司必须解散它，将其职员分散化，以便把公司文化的全部内涵逐个地灌输给他们。或者将其转变为高速发展模式，或者辞退他们。大多数情况下，这种"特洛伊木马效应"变得如此显著，以致于公司分裂成两个势均力敌的敌对阵营棗一个是灵活而无固定结构的?quot;创业者集团"）；另一个是强硬而严格确定组织、结构的（曾在大公司工作过的雇员集团）。这通常是高速发展时期行将告终的信号。

　　冲浪者和年轻人

　　外部招聘的另一个危险在于，成功虽然吸引那些渴望与之相伴的"商业追星族"或是"冲浪者"们，但这些人却缺乏创造成功的动力或能力。

　　一家高速成长公司谈到："他们想的是去冲浪，而不是去推波助澜。"尽管这种情况不会持续很久，但这些人的确形成了资源浪费并且减缓了发展速度。雇佣、体察、再解雇他们还要浪费许多时间，而时间是高速发展环境中最有价值的商品。在公司中，他们表现出的那些阻碍高速发展的传统作法，被社会外在控制所甄别。棗一个有效的过度系统是必要的。

　　许多高速成长公司在考虑人事问题时犯了错误，它们认为这个问题不很重要，甚至根本不存在。这样，它们就失去了对一种关键资源的控制。这种控制仍然可以是非正规的，但是在某种程度上公司必须剔除那些阻碍公司发展的人，而鼓励那些推动发展的人。

　　一个流行的解决方法是将招收重点确定为那些聪明伶俐的年轻人。他们还没有时间去接受稳定型公司对其工作方式和态度的影响。这个时期的人们在职业生涯中通常还在寻觅着加入某个群体结构从而脱离家庭结构。～旦被高速发展的工作作风所感染，他们将极少满意于官僚体别。

　　案例：考核新雇员

　　经过痛苦的历程，包装公司发现雇员不恰当的人员将会造成巨大损失。为了防止将来再犯错误，公司制定了一个命名为"祖父"的招聘制度。其中，所有新雇员必须被多人考核，包括他们的顶头上司，上司的至少两名同事以及上司的上司，这些人中的任何一位都可以行使"否决权"。这样，任何来自成熟型公司的管理者都不可能建立一个问类型人聚集在一起的"基层组织"。为了帮助管理者做出这些判断，公司保证他们将得到面试技巧培训，以理解高速发展的本质，并提高那些适合于公司环境的个人的形象。它还通过每年对全体职员进行问卷调查的形式强化公司文化。

　　血腥气息

　 在高速成长公司中，招聘工作会经历一个可预见的循环过程。一旦公司成为众所周知的可获得成功和令人兴奋的地方，扩招雇员的消息就会随之而来。进行口头推荐有助于减少招聘过程中的疑虑并加大了新雇员被同化的机率。而一般情况下，离职的人数低于行业平均水平很多。最后，当发展步入稳定期时，危机就会降临。"聚会"也就结束了。一些关键人物会离开，并带走更多的人。他们会逐渐找到自己的新工作并吸收他人加入。那些留下的人则会感觉网络关系的中心点没有了。那种曾保证自身安全的"蛛网体系"再也不够安全了。几乎没有任何征兆，大批不满于周围变化的人开始辞职并去寻找新的"开发地"。被血腥气息所吸引的狩猪头领们开始催促那些感觉不安全的人。所以，当关键人物离开并打破重要的网络关系后，以前的那些混乱现在成了最主要的问题。离职的高峰要超过行业正常水平，但随着公司正式步入成熟期，就会回落到平均水平。（见图表 13． 1） 在网络关系中了解他人。

　　在高速成长公司中，并不只是新管理者在了解人员问题上需要帮助。每个新雇员都需要尽快了解在网络关系中应该依靠谁才能开展工作。问样重赛的是，他们也需知解哪些人个读完联络。例如，公司中那些不属于高速发展模式的人会感到很孤独，所以他们会第一个站出来对新雇员表示欢迎。相反，那些忙碌的雇员却没有时间去结识新人。新雇员还需保持自己的网络关系处于平衡状态。这样就会被群体愉快地接受。 在高速成长公司中，很普遍的现象是，雇员需要自己来解决工作问题，因为别人没有时间向其解释公司是怎样运作的。这有可能很快就成为发展的障碍，因为雇员要花费很长时间才能完全适应并很可能形成"独来独往"的习惯。事实上，使新雇用的没有经验的雇员做到与公司相谐调，通常只需要几个月的时间。但是，对于一个新管理者来说，要想变得与公司的思维方式相符并能无需探讨就独自处理新问题，通常要花上大约两年的时间。在这一点上，任何能缩短这段时期的事情都是富有成效的。 案例：加速新雇员的网络关系

　　建设家具公司的新雇员不会通过组织分工图或是个人手册结识其他人，也不会被正式引见到部门经理们的面前。

　　为了从第一天起就使他们进入高速发展模式并帮助他们建立正确的关系网，他们被介绍给所在的核心网络体系。与这些内部的"客户和供应商"所相处将给他们提供一套"蛛网体系"，其中有许多关键问题是必须熟知的。

　　他们的经理可能会把他们介绍给那些关键人物，但是接下来他们就要自己来搭建网络关系，而不顾及其中。心环节究竟是经理还是初级职员。这使他们有能力穿越那些可能限制直接接触的组织界限。这样，他们就很少有界限意识。这种无政府主义的联系方式运作得很好，因为所有的人都知道并接受这个制度。 在这里，言传身教再次发挥了重要的作用，特别是传教者将部分职责视为把"门徒"引见给网络体系。传教者也可以将他们的收到自己的关系网中。实际上还可以更有效地委托新雇员的顶头上司来扮演这个角色，这些上司们除了接受这些人进入自己的网络关系以外，几乎没有其他选择。 一系列的激励措施

　　当成熟型公司的管理队伍日益花费更多的时间去讨论如何激励雇员的问题时，高速发展型公司中几乎不存在这个问题。富于变化和挑战的充满成功的胜利的工作环境本身就提供了雇员所需要的激励。

　　外界的反馈加强了这种激励机制。客户乐于和成功的精力充沛的供应商保持联络，初次相识的人在听说公司的名声后也会对它如何获得这样显著的业绩而感兴趣；快被录用的雇员强烈要求正式雇佣仪式尽快举行。总而言之，高速成长公司的人所会因此而感觉自己是特殊的被向往的团队棗一个赢得成功的团队。

　　低离职率反映了这种氛围。在同行业的高速成长公司与成熟型公司的对比中，离职率分别为2％和ZO％。而且几乎所有从高速成长公司离职的职员都是在半年中就被公司的"免疫系统"所排斥的人，即他们都无法适应公司。

　　平衡激励措施和成本结构

　　对大多数高速成长公司而言，报酬并不是激励雇员的首要方式棗对管理层更是如此。但是在基本工资等于或低于行业平均水平的条件下，公司一般都以高业绩高报酬作为激励手段。不过那些基本工资很高的公司经常反映，业绩差的雇员很难自动离职。而且，过分关注于高工资和利润，公司会助长职员的期望水平，并因此而提高整个工资成本。这种看法经常体现于高速成长公司的年度总结中。作为取代向有奉献的雇员发送年度奖金的方式，这种方式的效应在下一年度总结之前会逐渐消褪。公司更关注于经常性的鼓励机制，比如，对业绩突出者放假或经常发放些奖金。这样，公司能够在整年内维持雇员的工作热情。

　　案例：平衡雇员成本和激励措施

　　自动提款机制造公司在劳力短缺和过剩两个时期都尽可能地保持工资制度的弹性。在认识到货币报酬是惟一表示赏识和激励的手段后，公司决定将工资定格在行业平均水平之下，而通过经常性地向优秀业绩者发送奖金的方式填补差距。这些奖金不仅是以职员为发送对象，还包括他们的家庭。这些措施包括：作为一次性年终奖金的替代。对销售部职员实行月度或周奖金，例如，奖给本周内签下利润最高的订单的职员。如果多次获奖，公司还会出资供职员及其家人出海游玩。激励生产部职员超额完成任务，出满勤的职员将有权抽取中奖彩票。由于生产高峰周期性地出现并很可能要求加班加点，公司努力寻找改善雇员个人生活质量的方法。例如，在正常工作时间以外，安排戏剧演出并在公司内部建立一个全日制托儿所。这使得雇员可以在工作高峰期多加班，并知道自己可以用加班时间换取以后的假期。

　　最高管理层以经常性奖励的方式直接对出色的工作业绩或行为作出反应，比如，邀请职员携带家人出外共进晚餐。使用货币顺利，此时，最高管理层通常也很少注重激励问题。但是当公司陷入危机时使用经济性手段会导致很坏的反应，因为雇员通常生认为自己在受别人摆布。 避免赋予雇员可兑现的证券或交易权

　　在公司早期，向关键雇员提供实物特有证券或股票交易权是危险行为。例如，如果雇员在公司股票上大量投资，一旦股值暴跌他们会遭受沉重打击棗这样，在危机时期就木可能很好地涂励他们工作。

　　案例：在计算机分销公司，最高管理层和中层管理人员在自己公司的股票上合计投资5万英镑。两年后，公司陷入了困境，股票跌得价值无几。自那以后，最高管理层除了谨慎而没有风险的决定以外很难接受任何东西。新老板不得不将其全体解雇，以换取公司的新生。 如果雇员以低价购入股票并看到它们增值，他们可能会更迅速地失去动力。这些人变得越富有，他们的动力就越小，因为他们的经济要求已经满足了。更糟糕的是，那些在牛市抛售全部或部分持有股票的雇员有可能发展成为公司的竞争者，他们既有资金又有经验，这对国民经济而言可能是件好事，因为它保证了新企业家不断涌现。但是对原来公司的发展而言，这就意味着培养了掘墓火。

　　案例：牙齿技术公司使25名关键雇员变成了百万富翁，但却发现其中许多人卖掉股票后离开了。其中几个直接投奔了竞争对手，将他们新获得的财富作为投资资本，而那些留在公司内的人则变成?quot;朽木"。

　　一个奖励办法

　　这个方法在于保证奖励体系既包括长期因素又包括短期因素。例如，公司可以延缓股票交易权的兑现，这样，管理者们在退休之前只能从小额奖励中得到收益。另外，当公司遇到问题时，应该向关键职员提供将其大部分交易权转化为股票的机会，并为此提供退休金补偿。这种控制方法既可以用于吸引也可以用于解雇职员。这种方法的益处在于，当雇员和公司都很需要资金的时候它也能激励雇员。而一般的股票分配方式只会在雇员需求最小的时候激励他们，而在他们最需要激励的时候却以股票贬值的形式惩罚他们。 形成基本的管理技巧

　　高速成长公司的雇员都希望获得有关最新的工作知识和技术。当面对一个新问题时，他们会倾其全力去处理它并从中学到许多东西。通过工作转换和破格提拔，他们还会深刻地领悟公司的整体机制。要能够"弹奏整部钢琴，而不只是一个音阶。"但是，真正的结果是雇员通常只具有几个领域内的较多专业知识。所以危机发生时，他们很可能还没有足够的知识去处理那些需要细致分析和考虑的问题。而且，还会有许多领域的知识技术被整个地忽视，因为一时还用不到它们。 如何控制或降低成本就属于上述那些重要的但是常被忽视的技术领域。所以牙齿技术公司在其发展早期，就雇用了一位经验丰富的生产部经理，这是非同寻常的但颇有远见的行为。这位经理的信念就是开发低成本的生产方式并训练生产队伍使用降低成本的技术。在市场进入平稳期后，公司仍然能保持两年多的利润增长，主要是由于成本持续下降。相反，大多数高速成长公司过于注重需求问题而忽略了成本问题。

　　降低技术发展失误风险的方法之一是，创造双重职业途径。这就象发生在调研开发部或是戏剧行业中那样。在戏剧行业中，人们所以把奋斗目标定位于高级演员或是导演。个人可能会致变途径，但是大部分人会选择并致力于适合自己技能和个性的途径。 案例：双重职业途径

　　移动电话公司发现很难招聘管理人员并留住专家。如果在内部选拔，通常会造成双重损失：既失去了一位好的专家又增加了一个糟糕的经理。当公司雇员达到12，000人时，公司引进了双重职业途径法。

　　大多数新雇员都以专家标准被录用。但在完成技术工作之后，他们可以选择继续留任技术专家，或是担任顾问工作，或是走上管理岗位。公司明确划分项目职员和一般管理人员的职责，这样后者就对职员发展和工资等问题负有全责，并管理好人力资源以备项目经理抽取。

　　在工资问题上，一个对一般经理负责的技术顾问可能比上司的薪水要高。这在开始时确实是问题，尤其是对一些外部招聘来的管理者而言，因为他们无法接受自己的职员工资比自己的还高。

　　随着制度慢慢被接受，它开始显示出理想的效益：技术专家们以自身为荣。问题的另一面是招收管理者将越来越难。但是最高管理层发现，公司可以招收较多的项目经理，然后从中挑选一般管理人员。

　　为未来而培训

　　不注重个人发展问题的最普遍的借口就是没有时间。培训是形成中长期回报的手段，而处理当前的紧急问题则会迅速得到回报。但同样重要的是，公司应该具有弥补个人缺陷的能力，而这种能力要通过组织结构变动来支持。

　　如果这一点只在短期内有效，那么最终就会出现许多缺陷，而这些缺陷靠网络关系无法解决。所以，公司越早解决这些问题，它越能延迟或避免危机的发生。

　　有效的解决办法都集中于"强迫"雇员在培训上花些时间。有些公司每年都有两学程的培训，并将其列为奖金制度的评定标准。在此，来自最高层的命令是行之有效的。

　　案例：最高管理层的指令

　　计算机分销公司的总裁从"老大哥" IBM公司那里学到了许多经验。他要求所有与客户洽谈业务的职员每年必须参加5天以上的销售培训，否则不予提薪。

　　由于他以思维变化快而著称，职员在开始时并没有在意他的话。但是当他确认其高级销售人员和销售培训时间之间有某种因果关系时，他的持久关注使销售培训被提到了最高管理层的日程上。

　　他还亲自参加了销售培训，以向所有人表明："这是一家销售雇员公司，而且即使是最优秀的人（包括我在内）也需要提高。"

　　不要容忍业绩差的雇员大多数高速成长公司对失误都有明确的态度，认为这对正处于探索阶段的公司来说是不可避免的，并把它们视为培养创造力的学习机会。

　　像所有组织一样，它们也会时常遇到业绩很差的雇员。在成熟型公司中，这些人会有许多隐藏起来的地方。但在高速成长公司中，所有的墙壁都是透明的?quot;帐篷始终都在移动。"

　　不能完成目标不仅立刻会被老板发现，而且同事们也会同时知道，因为他们的成功需要依靠每个人的贡献。所以，业绩差的雇员会承受到来自各方的强大压力。 在一个组织机构始终变动的高速成长公司中，如果某人无法完成一个工作或项目，他们通常变换工作直到找到一个可以施展的领域。只有在经过几次机会的考验以后，他们才可能被解雇，但是大多数业绩始终很差的雇员通常会自动离开公司。

　　如果业绩差的人坚持留下来，他们会形成一个有病细胞的效果。于是，公司的免疫体系开始排斥他们，网络关系开始封闭，他们的工作环境变得难以承受，最终导致辞职。在这些本能的反应基础上，许多高速成长公司都会建立正规制度，严格地评价工作成绩。他们越快地帮助或是辞退业绩差的雇员，他们的作用就越容易被其他更有才干或是更适合于快节奏的雇员所代替。

　　案例：根据业绩状况辞退人员

　　包装公司的工作业绩评价制度是如何监控业绩的典型事例。每年（如果工作变化会更频繁），经理和雇员都会有一次评价会谈，他们共同讨论去年的目标完成得如何。目标可以包括任何问题棗从销售预算到建立网络关系或是接管"埃里克的工作"。

　　在上述业绩评价基础上，他们商议工资问题。如果目标没有完成，评价会谈和涨工资问题可能会拖后数月，直到这个雇员完成目标。

　　如果雇员一直不能完成目标，他们只能涨一点工资（甚至一点也没有），而且公司会审查他们是否适合岗位。另一方面，包装公司信任职员发展能力的信念会给这些人其他机会。如果他们还不能承担工作职责，就不会得到工资晋升机会。

　　就像太多数成功的高速成长公司那样，这种"大棒加胡萝卜"的政策之所以可行，部分原因就在于公司拥有忠诚的工会（或是根本没有）。

　　在业绩评价之后，下一年度的工作计划就会出台。它包括目标、所需的支持和培训、可能出现的困难问题以及解决对策等。

　　对高速成长公司而言，这项工作能够有效运作很令人吃惊。但是包装公可从实践中得出经验：大部分经理通常避免说雇员不好的话，而且觉得和他们设定目标很困难。

　　包装公司要求经理们必须向人事部递交正规的报表。反过来，人事部也为经理们提供这方面的培训，以使他们了解应该如何处理这些问题。结果，现在公司的大部分经理都可以很好地执行评价工作了。

　　排除家庭的定时炸弹

　　在尽量用报酬激励关键雇员的同时，公司往往忽略：对公司作出最大贡献的人正是雇员的家庭成员。长时间的加班、驻外工作、不承担家务，在晚餐聚会上困倦不堪、甚至在假期也保持工作习惯，这些都是"重婚罪"的重要特征棗既和配偶又与工作结婚。

　　在一个人的职业生涯中，家庭和工作之间的冲突可以在许多阶段导致危机。但这种情况在其家庭和工作都需要他付出巨大的精力和时间时最容易发生。

　　高速成长公司应该设法降低这种冲突。因为劝说雇员减少工作时间有一定困难，所以更切实可行的选择是通过利益手段使家庭与工作关系联系得更紧密，使他们也能分享雇员的工作激情。例如．不仅和雇员一同庆贺成功，而且要带上他的家人棗一这是～件很简单的事情。对于经常公出的雇员，有些公司允许其配偶在一年内限定次数陪伴其出行。

　　不采取这些措施，往往迫使雇员陷入家庭和工作之间的选择中，或者由于承受过多的压力而降低工作效率。两者都会导致公司发展速度的下滑。

　　案例：减少工作棗家庭之间的冲突

　　计算机分销公司的营业额以每年翻一倍的速度上升。公司雇员也因此承受了沉重的工作负担。他们每周都加班并且缩短假期以满足客户的需要。

　　但是雇员们都很满意。作为公司大家庭的一员，并且长期在"轰炸机组"中奋斗，他们都很欣赏这种令人兴奋的挑战氛围。但是他们都忘记了自己的家庭棗他们并不快乐。

　　公司还有另外一个问题棗无法足够迅速地招收雇员。于是，公司决定允许雇员在家里用个人微机工作，以便同时解决这两个问题。最初，公司的目的只在于以计算机游戏和培训计划吸引雇员家庭。

　　但是，公司很快就发现，雇员的配偶和子女参与了公司工作或是成为分担工作量的灵活性后备军。他们经常帮助送货或是做电话推销工作。就这样，雇员家庭整个地融入了计算机分销公司这个大家庭中。

　　高速发展会促进激励机制的发展对瑞典IOO家高速成长公司的研究结果表明，在高速发展与低缺勤率之间有明显的因果关系。被调查的公司包括贸易公司和工业公司，并且雇员规模从ZO人到二万人不等。在其中，有大型 公司的分部，也有独立的公司。在五年中，这些公司营业额的平均增长率达到平均29％。而且结果表明，这些公司中的因病缺勤率只比其他公司的一半水平稍高。

　　一座大山

　　公司的发展速度越快，由于疾病而导致的缺勤率就越低。在此时期具有相当高的发展速度的公司因此只损失2％的工作日。另一方面，调研表明，高速成长公司的职员变动也只及其他公司的一半水平。

　　一位总裁解释说：工作环境始终富于挑战性，人们在公司发展中会感觉更好。这没有那么多要求你做什么或不能做什么的规矩。想要发展进步和承担职责的雇员不会象在稳定型公司中那样受到规范和等级制度的束缚。而且雇员们确实不想留在家里而抛弃他们的同事。 总而言之，对高速成长公司而言，人事招聘和培训是一个重要问题。有了合适的职员，公司就会拥有自下而上的驱动力，就像一座火山。这也意味着最高管理层的关键任务就是以明确的信念和目标去引导这种力量。