斯坦福工程学院管理学和工程学教授Robert Sutton曾经和很多公司合作过，包括IBM, Clorox, IDEO等等，在他出版的新书《Weird Ideas That Work》中，介绍了很多关于企业管理的方式方法，以下向您介绍其关于人力资源管理创新的几条观点。

　　欲速不达

　　在你准备创新之前，请务必对自己的想法三思后行。在过去的几年里，我们几乎成了革新偏执狂，总是夸张概念，认为某次革新多么的有趣，多么令人愉悦，而以前的例行工作是多么的枯燥无味且没有价值。对工作来说，那些因循守旧的人简直是一种致命的伤害……就是这些可怕的思想像魔鬼一样统治着我们。

　　陪伴了我们5年之久的这个魔咒就是“革新，否则就死亡！”但事后来看，这句话应该是“革新并且死亡！”所有革新所带来的兴奋发展到最后，折射出来的却是荒谬的结局，而回头看看，那些陈旧的老观念却是正确的。这也正是达尔文定律反应出来的道理：新生的公司或产品的死亡率往往比老品牌要高。当然，世界确实在改变，新兴科技不断发展，商业模式在频繁变更，客户需求也千变万化。所以问题就来了，你究竟应该怎么做才对呢？这让改革者进退两难。你是不能在革新与守旧之间选择一条中立路线的，这就像在问你：头更重要，还是心更重要一样。

　　而聪明的人会这样做，首先，不要轻易改变工作模式，未来可以按照过去的模式来复制。这也是Intel公司的成功所在，如果Intel的领导者认为某些想法是可行的，他们就利用复制的方法让分布在世界各地的其他分公司也照此执行。其次，如果有创新的想法，一定要先把它处理成暂时试用的模式，一旦这种创新真的适合你的公司，再普及开来也不迟。

　　从失败做起

　　事实上我们都不是狂野的天才，新鲜的创意不可能源源不断。为了找到更适合的创意，你需要尝试很多东西，同时会尝试到很多失败，即使已经确定了的事情也会发生变化。而且当革新一旦投入实践，组织就要发生大规模的变化，人们要改变做事的方式。你不能和那些天才的艺术家相比，他们只是在默默地创造，创造很多与众不同的事，收获得多，但失败也多，而你的团队和公司是不能这样的。

　　虽然失败是相当糟糕的事，不过没有经历过一次又一次的失败是不可能总结出好创意的。在想法实践之前，你没有任何根据说结果会是成功的还是失败的。所以你唯一能做的就是尽快意识到失败，并且快速地调整。不过，人们通常都是会“好了伤疤忘了疼”，过不了多久就忘了失败的教训。为了从失败中学到经验，忘记伤痛和铭记教训是同样重要的。

　　另外，新的创意也可以是在传统方式上的创新。Henry Miller有一句话说得好：“所有的天才都是血吸虫。” IDEO公司是世界上为数不多的专业创意公司之一，曾经创意过4千多个产品，与很多不同行业的公司合作。它的创意者从不间断地混合、匹配大量的新科技和新产品，甚至为一个产品设计很多不同的方案。

　　补充新鲜空气

　　你总想用新鲜的眼神观察问题，不过总是看不出什么，而改变这种困惑的最好方法就是招聘新的员工。当你说“我们需要创新”的时候，没有几个老员工会对这间旧房子有什么新奇的想法。这时，你所需要的就要雇佣新人，雇佣那些充满新奇思想的年轻人，他们可以帮你改变人们思想，改变人们说话和做事的方式。但同时还要看你是怎样雇佣这些新人的。第一，雇佣对公司环境熟悉起来比较慢的新手。因为他们熟悉环境的速度慢，所以他的思想会很难被你们同化。第二，雇佣那些总是有很多想法的人，甚至有些想法你会觉得愚蠢，但是他们有胆量拒绝那些他们认为是愚蠢的事。第三，雇佣那些让你觉得不太舒服的人，也许是由于他们太活跃，或是他们总是直言不讳而导致你不喜欢他们，但这样的人却是你所需要的。

　　何为真人才

　　如果你想为自己的公司带来新鲜的创意，就要启用这样的人：

　　那些你根本不需要的人。也许现在，或者是永远你都不需要这些人，他们幽默风趣，总有不被人接受的奇怪想法。但你确实应该雇佣他们，问问他们究竟会怎样来帮助你，你会惊奇地发现很多你从未想过的东西。

　　利用招聘新人这样的机会来获取新知。其实利用面试这样的招聘方法并不好，当然，还有一点好处就是你可以从候选人的想法中得到启示。把那些你自己不能解决的问题提给那些来面试的人，你要尽可能地听，而少说些话。

　　鼓励人们不畏权威，敢于挑战领导。雇佣那些有挑衅性的人。不要把公司的历史是如何如何的事告诉那些新员工，不要教他们应该怎样遵守公司秩序，这还不如让他们教教老员工们现在流行的新鲜事物。

　　寻找那些快乐的人，并让他们有释放快乐的空间。如果你想要革新，你就得让那些有想法的人放开手脚去做。在创意计划刚开始执行的时候，不要过多干预或破坏。