沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳·克莱恩（Katherine J Klain ）花了十个月的时间来研究上述小组，研究地点位于马里兰州的巴尔的摩外科急救中心，这是一所世界闻名的公共医院，每年治疗患者7000多人，其中大部分病人因为受到严重的、甚至危及生命的创伤而前来就医。由于此项目及其研究所收集的部分信息可用于研究在剧烈变动和压力环境中的团队领导战略，所以它获得了美国军队研究机构的资助。这份研究成果已经转化成一份题为《紧急行动的领导系统：严格的等级制度和不断变化的灵活性》的论文。该文由克莱恩、沃顿访问学者乔纳森•齐格特（Jonathan C. Ziegert）、沃顿商学院博士研究生安德鲁•奈特（Andrew P. Knight）以及马里兰大学巴尔的摩分校医学院的教授和学术带头人严肖（Xiao Yan）共同完成。

　　在这个外科诊疗中心，克莱恩和她的同事们研究了不同情况下的团队领导力。“令人吃惊的是，难道就因为已经有很多人分别研究了“团队”和“领导力”，居然就没有什么人研究“团队领导力”？”克莱恩说道：传统的研究一般都是以“统治”或者“转移”模型为基础，这些模型强调的是领导者在激励他/她的下属时所扮演的“激发”角色，前提假设是他们之间存在长期的领导——下属的关系。

　　研究者在他们的论文中指出，即使在当前许多组织中，这些“强调和假设都变得越来越不确切”。今天工作的节奏不仅越来越快，而且越来越难以预测，工作变得更加复杂，人员流动也更加频繁。此外，克莱恩说：近来的学术研究更关注那些组织性错误会带来严重后果的课题，例如核能工厂和航空公司。但其实其他组织，无论是咨询公司还是消防队，也面临着同样的问题。“团队必须融合新的成员，让他们尽快适应新的节奏，同时保持团队运行平稳而不出任何问题。这可是艰巨的挑战。”

　　克莱恩和她的同事们没有拘泥于传统的“统治”模型，而是提出了一个更加新颖、与一般直觉相反的方法来理解领导力。他们将它看作是“一个系统或者是一种结构——不是一种个人特征而是一种整体特征”，这是一种完全不同的领导力。克莱恩这样说道：“对于一个公司来说，不应只注重如何挑选和培训更好的人才，而是还要考虑如何合理制定结构和规范，使得领导者更有效率。充分打造领导角色、制定清晰的标准，这样的话，无论是谁出任都能有效率地开展工作。”

　　这种模式，如果推至极端地话，都可以在外科急救中心得到最好的验证。在那里，“与死神搏斗”是最大的任务。虽然急救中心的模型是“面临诸多挑战的当代组织”的缩影，但是研究者们一开始并不清楚急救小组的结构和运作。就像克莱恩指出：“我们走进去说，‘嗨，这种领导方式可不像我们以前听过的那些玩意儿。’”

　　急诊室的观察

　　当病人到达创伤治疗中心的时候，立刻会有一组专家对病人进行诊断，这组专家包括一名主治外科医生（小组中最有经验的外科成员），一名外科医生（其次富有经验的外科医生），一名或者多名的外科或者急诊内科住院医生，一名麻醉医师，一名注册护士以及一名外科专家。

　　作者在他们的论文中写道： “由于个人成员不断循环加入或者退出这个小组，而且他们的当班时间和长度又不同，因此，为治疗一名病人所集合起来的小组也许不同于一个小时后为治疗下一名病人而集合起来的小组。”所以小组的成员频繁变更。小组成员可以说是日日不同，周周不同，月月不同，特别是当小组成员完成了他们在急救中心的轮岗后，新的轮岗人员又会加入进来。一个小组的存在周期十分短暂，通常只有15到60分钟，这点时间差不多可以稳定一名病人的病情。

　　为了收集原始数据，研究者们和30多位急救中心的人员交谈，花费了150多个小时来观察100多名患者的治疗过程，包括在手术室内进行观察。(在克莱恩进行消毒准备去手术室的时候，一名麻醉医师对她说：“我将向别人介绍说，你是克莱恩医生，但是请不要碰任何东西”)。研究者们还不断收集其他数据，作为对面谈和观察记录的补充，例如他们分析了长达184页的住院医生培训手册，新进人员指导会以及来自于其他研究者的面谈记录。

　　他们最初的目标是寻求下列两个问题的答案：“谁是急救小组的领导者？这个人要完成什么样的领导职能？”虽然克莱恩和她的同事们假设：每一个急救小组都有一位领导者，但是“我们错了。领导权不只是停留在某一个人身上，它甚至也不仅仅停留在某一个职位上。”其实，急救小组的领导权存在于由三种职位所组成的等级体系内：最高职位的主治外科医生，第二层的“医师”职位，以及第三层的“实习医生”……领导的角色经常变换，在这三个关键职位的个人之间自由变动。

　　研究者们也想知道领导权是如何从一个职位转移到另一职位的，何时转移，为什么要转移，以及为什么这样的系统却不会导致“混乱、冲突和错误”？

　　他们发现：将领导权分散于三个主要职位的系统“适应小组成员的经常变动。个人领导者可进可退，但是领导职位始终存在。其次，这使领导人员有充足的替换性，提高了护理病患的可靠度……最后，这使得那些新的较少经验的领导者（例如实习住院医生）在整个过程中都会得到保护和支持。”

　　研究者们注意到急救中心的领导者执行三个主要职能：进行战略指导、管理团队表现并通过示范而做出指导，这三项任务与研究小组所定义的小组领导职能相一致，并适用于商业环境。（急救中心领导者的第四种职能就是动手治疗患者，也可以说成是在这种情况下，领导者不仅要管理，同样也要参与完成必要的任务，例如一家商店的经理帮助联络顾客一样。）

　　在领导力研究中经常提及的职能——“激发和鼓励小组成员、建立规范制度、创建一个积极安全的环境”，却不是急救中心领导者的职能。这是出于两个原因。一是“尽力挽救病人生命”已经是无需言明的小组成员的内在动力；其次，由于小组变换频繁，没什么时间来确立小组规范制度。研究者指出，“更具影响的则是急救中心的整体规范”。

　　　　把指挥棒传下去

　　创伤急救中心提出了一种基于一个清晰的权力层、不断更替的领导结构。就像研究者所指出的，主治医生、外科医生以及实习医生“按照清晰并且严格的等级来排列”，其中主治医生较外科医生有着更多的专业知识、经验、社会地位和权力，而外科医生与实习医生相比，又稍胜一筹。领导角色的变更本质上是因为医疗情况允许权力变更，具体的变化取决于每个单独病人的病情。

　　“领导力……看起来就像一根指挥棒，由等级体系中最资深的成员来决定它的归属”，研究者这样写道。“这些个人在任何时候，只要拥有了指挥棒，就取得了控制权。但是，他们通常会放弃霸占指挥棒，而将它转交给那些更低一层的人。”病人的情况和医生的个人风格（例如，亲历亲为型和后退旁观型）决定了领导力的更替。

　　当研究者们使用指挥棒这个比喻的时候，他们还建议将急救中心的领导系统看作一个整体，这个整体可以更好地描述为“不是接力赛跑，而是在跳舞，其中三个小组领导者是前进还是后退，则根据病人情况的变化、等级制度中其他成员的行为、能力和信心来决定。这种领导方式可比那些传统的领导模型动态得多。在外科急救中心，领导力……是系统，是舞蹈，是不断移动的工作。”

　　在观察急救中心病人的治疗过程中，研究者们也在考虑为什么这里几乎没有什么错误和冲突？即使面临巨大的压力，小组不仅行动迅速，并且在救治之初，就采取了合适的治疗手段。研究者们把这个归因于一系列“授权条件”，包括专家的支持、小组成员对于团体工作的认识（这使得那些资历较浅的领导者更容易接受资深领导者的干预），以及规范、传统和价值观在组织中所起的重要作用等。

　　“治疗方案及规范指导了初步救治，这些东西组织和规定了小组的行动。”一名麻醉医生将《高级外科治疗手册》描述成为“在病人复苏的头十分钟内我们最需要的手册”。另一名外科医生，在提到手册中“病人护理一二三”的时候说道：“任何外头的人看进来，这里简直一团糟。但是每件事情都有条不紊地在进行。所以一名病人进来，首先是导气管， 第二是呼吸，第三是血液循环……看上去没什么条理，其实一切都井井有条。”

　　从外科传统来说，等级权力是根深蒂固的，并受到手术室里每一名外科医生的重视。“说到价值观，小组里的每一位成员都努力训练新人。”外科训练里的一句行话就是“看一个，坐一个，教一个”。意思是，观察一个手术，做一个手术（或者更多），接下去教会其他人。

　　研究者认为，这个结构造就了一种“看似矛盾的领导系统，有着严格的等级同时又有着极大的流动性”。等级制度意味着在不确定情况下或者紧要关头，初级成员知道应该服从于谁。而当高级领导人下放权力时，初级领导者可以进入领导角色，并从学习经验中受益良多。但在需要的时候，高级领导者又可以不露痕迹的收回他们的权力，以防止在病人护理中发生错误。“这是一个动态的又是统一的系统。”作者这样写道，系统的流动性是其成功的原因。

　　领导力不会在真空中产生

　　那么，外科急救中心的领导系统可以给那些处于非紧急状态下的小组一些什么启示呢？研究者建议如果一个组织符合下列描述，也许能从急诊室中学习到一些经验：任务具有紧迫性、目标明确、小组成员有着不同的专业知识和经验、有培训人员的必要，小组成员经常变动等特征。

　　但是，另一方面，研究者也怀疑外科急救中心小组严格的等级制度和不断变化的权力下放将“妨碍小组在完成诸如创新产品和进程这样的任务中的表现”。就算是心脏外科小组在实施新的手术中所面临的挑战也与创伤急救小组所面临的完全不同，例如，心脏小组将从连续的成员关系中受益——而这明显不是外伤急救中心的特点。

　　总的来说，克莱恩的研究支持这种说法：即组织或者小组成员可以共享领导力，而不仅仅只有一个人掌握了领导力来指挥下属。反过来这种共享可以帮助发展其他小组成员的能力，结果是小组整体更有效的结合运作。

　　所有传统的关于领导力的模型都“展现了一幅巨大的静态领导力图”，其中，领导者“约定成俗的被定义为在所有时间内表现出统一风格”。研究者们指出，在他们的研究中，领导者的风格和行为“将随着小组的成熟而成熟，也将随着小组任务的变化而变化。”

　　传统的领导力模型表现出领导者塑造了他们所在组织的文化、人事和规范，“而我们的研究发现这些作用是相互的”，研究者这样写道。领导者影响了小组成员的发展，反过来小组成员也影响了他们的领袖。“一句话，领导力并不在真空中产生。”

　　最后，传统的领导力模型将领导力视作“一种行动风格、一种个性魅力、领导者和下属之间的互动特征……领导力因此不可避免地与担任了领导角色的人联系在一起。”但是，克莱恩和她的同事们提出了一个完全不同的领导力概念。外伤急救中心说明了“领导力只是一个角色，说得更详细一点，是一个特定的、社会赋予的和社会强制的一整套职能，那些在一段时间内占据了小组内专家权威位置的人可以担当领导角色，而这样的人有很多。领导力……不是领导者个人特点的产物，而是组织或者单位规范、习惯以及角色定义的产物。”

　　和平共存

　　放眼未来，急救中心小组的特征很有可能变得极为普遍。就像研究者指出的，组织“日益依赖于跨学科的行动小组……工作的变化多端和不可预期……组织变得原来越复杂……不存在长期的雇员关系。”

　　克莱恩说道：“我们强调的是那些小组在等级分明的同时而又极端流畅灵活。这些特点可以共存和互补，这种想法真让人大吃一惊。等级制度并不妨碍小组领导者灵活行事，因为他们知道自己可以随时轻松自如地收放权力。”

　　“你听人们谈论他们想要更多地参与工作，减少工作上的等级制度和结构”，克莱恩补充说到。“但是外伤急救中心却有着森严的等级制度，但同时权力可以自由下放，极具灵活性，这一切都运行得很好，也许部分原因就是所有的人都理解这种现象。每一个参与者都有着众多学习和实践的机会。”