为回答这个问题，全美各地顾问和一流大学商学院教授，历时5年，以系统化方式寻求解答，并称之为“长青研究”，顾名思义，这项研究是为了找出成功经营企业的“长青”法则。这群人分析了160家公司常用的200多种管理实务、管理潮流、万灵丹式的解决方法、管理行话，并利用统计方法确认，在企业经营上，哪些管理实务攸关重大，哪些是细微末节。

　　总结长达5年的研究，得出一个简单得令人诧异的结果，就是所有成功企业都有6项驾轻就熟的管理实务，其中4项是主要管理实务(这是一定要有的)，2项为可选择管理实务(必须从4项次要管理实务中选出)。每家经营有成且长期表现出色的公司，都可找到这种“4+2神奇配方”。

　　4项主要管理实务 4项次要管理实务

　　1. 策略 1. 人才

　　2. 执行 2. 领导

　　3. 文化 3. 创新

　　4. 结构 4. 成长

　　企业必须精通上述每项管理实务 企业必须精通上述任两项管理实务

　　“4+2神奇配方”的本质，可说是一张标示清楚、迈向成功的地图。如果任何公司或组织渴望未来卓然有成，只要出精通4项主要实务和任何2项次要实务的有效方法，即可达成。

　　“‘长青研究’结果令人吃惊。在着手研究的200种实务中，大多是糟粕，成功与否，都与股东获得的总报酬无关。不过我们却发现有8项管理实务与股东获得的总报酬，有明显且令人信服的关联，在这8项管理实务中，有4项主要、4项次要管理实务。而这项‘4+2神奇配方’与企业成功经营，也有令人惊讶的相关性。公司若能持之以恒，遵循这项配方，就有超过90%的机会成为赢家。我们并非断言只有这种配方才能预测、达成和维持卓越表现，但却可提高成功率。”

　　──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森

　　4项主要的管理实务

　　主要管理实务

　　1. 策略--规划并清楚陈述一套清晰且专注的策略

　　要点

　　赢家企业和组织：

　　1.不偏不倚，十分专注于选定的经营策略。不管所选策略是低价和创新产品，还是一流服务或其他选择。

　　2.想尽各种办法，追求核心业务成长。通常可藉由扩张、合并和收购或两者兼容并蓄的方式，每隔5年即把核心业务规模扩大一倍。

　　要点阐释

　　为发展清晰而专注的经营策略，并能据此不费吹灰之力、有条不紊地向别人解释，必须先做好下列5项基本要务：

　　1.对顾客提出清楚明白的价值主张，并以此作为发展策略的依据。

　　好的价值主张不仅能明确说明公司的目标，也能说明公司的现状，它是企业和顾客的沟通接口。赢家企业以务实的观点，分析本身能力和目标顾客的需求，有时要经过深入密集地研究分析，价值主张才会浮现；有时则可根据某人的直觉判断。

　　例如，零售连锁商Target的价值主张是：“有百货公司的舒适，也有便宜的价格。”这个价值主张既清楚又简洁，表达了公司的经营目标是为顾客提供令他们满意的购物经验。

　　2.由外而内发展策略，也就是根据顾客、合作伙伴和投资人的需求制定策略。

　　如果只是依赖本身的“直觉”和“感觉”来面对市场，很可能一不小心就走向错误之途。或者你以为，只要时间一久，市场就会接纳你的想法，这是十分危险的心态，因为你忽视了市场现状和定律。为避免掉进这样的陷阱，高成就企业在发展策略时，一定会采用由外而内，而非由内而外的方式。只有善用外部回馈的意见，经营策略才会更加稳健扎实，易于执行。最佳策略一定是依据顾客渴望发展出来，而非根据企业的方便或优势。

　　3.装好天线，不断微调策略，以适应市场变化。

　　好策略绝非一成不变。相反，它必须与时俱进，随形势的新发展而作调整。但是企业必须及早掌握市场趋势，并在采取相应行动的情况下，才适合这么做，因此，公司必须有好几套应对顾客和竞争对手的策略。一个不错的做法是，密切注意顾客和潜在竞争对手在相关业务领域的动向。只有追踪周边地带发生的事情，才有可能知道他们何时入侵你的地盘，也才能在他们成功攻击主力产品前，适时采取反击行动。

　　4.清楚明确地向顾客、利益相关者和内部员工传达公司策略。

　　除非为人所知，否则再好的策略也没有用，因此你必须非常善于沟通经营策略。向经理人和员工详细说明，因为这些人能赋予策略生命，让顾客明确知道公司努力想为他们做些什么。找利益相关者谈谈，请他们成为价值创造链中的伙伴。越能清楚地传达策略，效果越好。

　　5.持续壮大核心业务，避开不熟悉的业务机会。

　　每家公司的领导人都喜欢成长，因为这是进步的表现。但这通常也表示公司为了把握眼前每个商机，而不管公司是否具有这项业务领域的经验。别贸然进入全新领域，而是专心致志追求现有业务成长，才是比较好的做法。

　　表现最好的公司，不会一头栽进不相关的业务。相反，这些公司会：

　　努力促使核心业务年成长率达15%，也就是大约每5年，营业额就增加1倍。

　　试着发展相辅相成的新业务，规模与现有公司相当。进入紧密相关的领域，例如新的顾客细分区域、流通渠道、地区性市场或产品市场。

　　在现有业务成长潜力完全耗尽前，着手建立下一个成长性业务。寄望这个新业务能蓬勃发展，以便将来取得强大竞争地位。

　　核心思想

　　“至少在原则上，大部分经理人都同意，应该把核心业务成长视为主要的策略焦点。但由于组织中所有单位可能时时要求增加支持，情急之下，许多领导人也允许在次要目的上使用资源，而任核心业务枯萎。赢家企业不会让这种情形发生，而会把策略性目标牢记心中，以此作为调整预算的依据。”

　　──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森

　　“当公司发现竞争对手即将改造市场或核心产品即将沦为一般商品时，这绝对是个转折点。因为企业常受不了诱惑，想抢进新的业务，以弥补隐然若现的收入损失，但这很容易削弱注意力，疏忽核心价值主张，并造成公司长期式微。其实这种情况通常不会失控，因为在决心并不坚定的竞争对手纷纷撤离之际，公司可以继续享有利润，而在改造核心业务，追逐相关领域的成长机会时，也可能持续保有获利能力。大体来说，赢家会继续保有领先地位，因为这些公司懂得在核心业务成长出现疲态时，就开始建立下一个成长性业务。这种与时俱进、专注成长的策略，正是企业经营成功的法门。”

　　──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森

　　主要管理实务

　　2. 执行--总能达成或超越期望的完美执行力

　　要点

　　赢家企业和组织：

　　1.绝不让顾客失望。顾客觉得公司交付的产品和服务价值不错，且符合价值主张。

　　2.不断降低营运成本，同时每年提高6%到7% 的生产力。

　　要点阐释

　　营运表现卓越且有完美的执行力，得来不易。要有这样的表现，必须具备分析能力、心灵手巧、不断努力及愿意挑战因循守旧的观点。想执行得好，企业必须做好以下3项基本要务：

　　1.总能提供满足顾客期望的产品与服务。

　　赢家企业擅长做好幕后工作，让产品和服务在幕前闪闪发亮。然而和常见管理观念不同的是，这并不代表得经常超越顾客期望，甚至常令顾客高兴不已。相反，这是指极少交付品质不良的产品和服务。赢家企业之所以优良，是因为设有必要系统，能提供顾客认定的品质如一的优良产品和服务。换句话说，就是赢家企业能兑现自己对顾客的承诺，并持续提高服务标准。

　　2.授权前线员工，以适当方式快速响应顾客需求。

　　传统做法是紧紧控制前线员工，以防各自为政。赢家企业则采取完全不同的战术，授权前线员工可以立即为公司作出有效的决策，也允许员工在与顾客对话时，当场解决顾客问题。

　　要发挥决策权下放的功效，前线员工就需要受充分的教育训练，才能作出好决策。公司也必须把前线员工当“老板”看待，不管前线员工同意做什么，其他单位都要全力配合，支持所答应之事。公司应该提供这些前线员工充分信息，让他们作出好的选择。

　　3.不断努力改善关键程序和领域中的生产力及消除浪费。

　　赢家企业不会企图在每个想像得到的营运细项上都胜过竞争对手。这么说好像不合逻辑，事实却真是如此。这些公司会先确定，为满足顾客期望，哪些是至关紧要的程序，然后集中精力与资源于此。

　　这么做是聪明的。因为企图追求所有杂七杂八程序都臻于完美之境，会耗费时间、资源及额外心力。如能集中心力升级关键程序，则可提高成功机率。赢家企业也会找供货商和合作伙伴，借重他们改善在一些关键领域上的执行力。

　　核心思想

　　“‘4+2神奇配方’使我们对经理人的角色有了新的认识，清楚了解为什么想保有赢家位置是如此困难。赢家经理人往往是杂耍高手，能同时保持6颗球在空中。零星的胜利，不管如何光彩夺目，毕竟还是不够。长期成功经营的公司，绝不会停下脚步，不再追逐成功。这些公司比较像是龟兔赛跑中的乌龟，时时刻刻努力争取所有小胜利，以确保一再获得大胜利。”

　　──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森

　　“不管成功与否，所有公司都有惨遭股票市场被弃如敝屣的时候；同样，赢家并不比输家更有可能见到股价激涨，只是赢家看到股价略微上涨的日子比较多。就像美式足球赛，胜负之分只在每次带球前进三或四码间。要做到这一点，就必须在所有基本动作上，始终赢过竞争对手，‘4+2神奇配方’正是得自人生的教训。”

　　──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森

　　“对经理人而言，‘4+2神奇配方’是迈向成功的地图，但是必须学会以耐性、律己、持之以恒的态度去运用。专注于‘4+2神奇配方’的意念，不能稍有动摇。万一迫于形式势，如为了对付竞争对手的威胁，公司必须在某些实务上投资更多，也绝不可缩减其他实务的支出。企业很容易产生放松警戒的态度，尤其是有长期成功纪录的企业，更是如此。”

　　──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森

　　主要管理实务

　　3. 文化--建立求好心切的文化

　　要点

　　赢家企业和组织：

　　1.文化上重视绩效甚于其他方面，甚至能让人感到有趣且自动自发去做。

　　2.有勇气以适当方式处理表现欠佳的员工。在削弱文化之前，就请他们另谋高就。

　　要点阐释

　　在顶尖公司，所有人都会尽自己最大的努力。这层道理说起来似乎不言可喻，但要真正做到却相当困难，不过赢家企业还是办得到。要建立注重绩效的文化，必须：

　　1.鼓舞每位员工尽己所能。

　　让每位员工都觉得公司兴亡，匹夫有责；责任不是只由经理人去扛。权责通常必须相符，如此每个人所作的决策，才能指向绩效卓越的目标。好的文化可以培养出忠诚感，不只忠于员工所属团队，也忠于整个企业。

　　企业文化是由许多因素构成的，如想法、情绪、行为准绳、对待员工的方式等。赢家企业的员工，乐于寻找改善公司营运的各种方法，公司上上下下、人人愿意设定可望企及的目标，然后努力工作，取得更好成果。员工受到内部激励时，其成就会高出许多。在高绩效文化中，员工绝不满足于现状。

　　2.以赞美和薪资奖励员工的成就，但别忘了不断提高标准。

　　良好的公司文化会以实质、明显、诱人的方式奖励员工，大幅加薪对激励员工的效果最好。高绩效文化会以财务奖励，提供实质的员工激励方式，也会更进一步，藉由公开表扬员工成就，产生心理激励效果。公司公开赞许员工的成就，并把良好绩效和升迁机会绑在一块。

　　3.创造具心理刺激作用的工作环境。

　　由于工作环境对文化的影响很大，所以高绩效文化把注意焦点放在周遭实体环境上。严格的气氛通常会使员工心情郁闷，提不起劲工作。如果工作场所是令人愉快且感到满足，在此环境工作的人，情绪有可能会比较好。

　　实际执行上，许多公司发现非正式做法是有帮助的。和使用书面备忘录这种方式比起来，能当面直呼高层主管的名字，以表达意见，会让员工感到较轻松自在。这么做既能增进彼此间的信任，又能提高想法的沟通效果。以上这些要素，都有助于良好文化的建立；定期工作轮调、利润分红、教育训练补助等常见做法，也有相同作用。当员工觉得受到激励，高昂情绪就会弥漫在公司文化中，人人从内心散发想要有所成就的激情，这是看录像带或写备忘录无法做到的。

　　4.建立并力行清楚明白的公司价值观。

　　好组织代表着某些事情，其运作时坚持一个信念，即好行为才能造就好企业。在任何文化中，可被接受的行为，就是组织的核心价值观。赢家企业会彻底想清楚自己的价值观是什么，然后以明白有力的文字写下来，免除暧昧不明的情形。高绩效文化会把这些价值观转传达给所有员工，使其成为员工们互动的基准。

　　举例来说：

　　Home Depot(世界最大家居用品零售商)向员工提出的7项核心价值观，例如：“卓越的顾客服务”、“做正确的事”、“回馈”、“为股东创造价值”。其中某项核心价值观，是这么说的：“我们以‘做正确的事’，而非‘把事情做正确’的态度，作为良好的判断力。我们努力了解所作决定会造成何种冲击，并为自己行为负责。”

　　金宝汤公司(康宝农汤生产公司)员工拿到一本小册子，说明公司通行全球的行为准则。这本小册子以文字坚定、毫不含糊的方式，描述公司品质目标、如何处理利益冲突、竞争行为，绝不会让人产生误解。在管理阶层违反这些标准时，小册子也请员工径自向上报告，不必担心遭到惩处。

　　核心思想

　　“因为业绩比前一年还好，所以企业经常如此自欺，以为经营得不错。业绩逐年提升的确不能等闲视之，但这不算是有效的方法。要十拿九稳地确定组织是否有进步，惟一的方法是与竞争对手的纪录做比较。只要公司在最重要的评量标准上——不管是营业额、股东报酬率，还是销售管理费用，相比之下都落后，那就是输了竞争。某年的销售管理费用减少2%固然可喜，但如果威胁公司最大的竞争对手减少了3%，那就没什么好高兴的。然而高绩效文化并不划地自限，只以击败威胁最大的竞争对手为满足，而是不断提高标准，目标是超越任一行业的顶尖公司。一旦这家企业的物流作业效能(举例而言)超越同业，这时公司文化会接着问：‘为什么我们不能做得比联邦快递还好？’当无法达成这项远大目标时，则会提醒赢家企业注意另一个潜在机会。如果某业外组织，在某特定领域的表现十分突出，为什么不把那项业务外包给这个组织？卓越就是卓越，不管某项功能是由自己执行，还是请供货商提供，都是如此。”

　　──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森

　　主要管理实务

　　4. 结构--建置扁平式组织结构，务求行动敏捷，机动灵活

　　要点

　　赢家企业和组织：

　　1.行动迅速：积极推动组织革新，减少官僚习气和简化工作。

　　2.确定持续进行的目标，逐步简化和加快所做的每件事。

　　要点阐释

　　赢家企业究竟是怎么建构公司结构？虽然没有一种放诸四海皆准的组织模式，但是高绩效组织在决定如何建构组织时，会遵循下列3项基本准则：

　　1.简化。尽可能消除叠床架屋的组织层级和结构。

　　公司结构愈简单，作决策的速度愈快，抢在竞争对手前掌握的机会越多。赢家企业把官僚层级减到最少，以利迅速考虑新构想。

　　简化还有个很重要的好处，若管理阶层对某项决策并未投入很多时间和精力，那么将来如有必要，较有意愿重来一遍。如此一来，可避免“持续替未定行动方案承诺”的情形发生，并加快组织脚步。

　　2.鼓励跨行业携手合作、同心协力，分享每项信息。

　　大公司有时会发生门户之争，也就是各部门竞夺资源。如此情形下，信息即力量，所以私藏信息的做法很普遍。赢家企业却反其道而行，会让所有员工知道，需要全力对付的竞争对手，是在公司外而非公司内。

　　分享信息可让人人立于平等之地，如果大家都知道市场上发生的每件事，就能做出掷地有声的贡献。但若是信息集中在少数守门人手里，那么只有这些人才有足够信息，提出好构想。有些公司甚至会指派专人，负责传递信息给所有事业单位和部门，还有些公司会定期召开全员会议，交换各种构想和关键技术。

　　3.适才适用，把优秀的人才安置在最能发挥的地方，派到接近行动现场的地方，而不是待在总公司坐办公桌。

　　派优秀的人赴前线作战，而不是留在管理营中。这种想法乍看之下似乎不合逻辑，然而研究显示，赢家企业正是如此。公司把头角峥嵘的人才派到经常和顾客接触的地点，明显表示公司的未来不是靠才华洋溢的管理团队，而是与顾客面对面的人所投入的心血和作为，而这也意味着每件事都应该从前线发动和专注前线动态。

　　公司把优秀人才安置在前线，也等于发出让大家都知道的信号：在总公司执行的工作其实并没有那么多。相反，所有关键决策都应该在前线完成；在此，顾客的声音最宏亮。

　　公司可运用下列具体做法，取悦优秀的前线员工：

　　允许他们试行新构想，不必担心万一新构想未能产生预期结果而遭解雇。

　　提供现金或公司股票作为绩效奖金，奖励第一线员工。

　　取消高层主管享有的各种福利，如专用停车位、主管用餐室等。

　　把所有营运责任交由地方业务经理，不需要总公司批准。

　　核心思想

　　“有关结构的管理实务设立的系统，能加快组织内部的信息流通及其在组织与外部间的流通速度。赢家企业的组织方式，能够抢在竞争对手前，就认清市场的变动，并以更快的速度因应。达成这项目标的手段，是扁平式与不带官僚习气的组织结构。”

　　──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森

　　“每家企业不可免地都会变得更复杂。在现有流程中加进新规定和作业程序，这种冲动反映了人们急于快速冻结现有成果，也反映出经理人想牢牢掌控流程的渴望。赢家公司会留意官僚习气增浓的倾向，并建立一些系统防止这类情形发生。”

　　──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森

　　二、4项次要管理实务

　　次要管理实务

　　1. 人才--留住并寻找或培养更多的优秀员工。

　　要点

　　赢家企业和组织：

　　1.有能力培养自己的明星人才──从现有员工中培养。

　　2.接班能力强，所以当公司任何高阶主管离职时，总有储备人员马上接手，不致陷入青黄不接的窘境。

　　要点阐释

　　要精通这件事，必须愿意投入资源(人力和财务资源)，培养高效能和富创意的团队。赢家公司有种与众不同的偏好，喜欢从组织内部培养自己的明星人才。

　　要培养出色的人才库，必须做到：

　　1.只要可行，一律以内部人才填补所有中层、高层位缺。

　　在企业里，能力突出的人才数量是可知的，因此投入大量资源留住可用之人，才是合情合理的做法。在这方面，要展现有此意图的最佳方法之一，就是运用公司内的人才库，填补所有管理位缺，而不是找空降部队。这种做法不只比较经济也是有形证据，以展现公司的意图。让员工在组织中向上爬升，有出人头地的空间，是很好的做法。

　　2.创造和维持高品质的教育训练课程，让所有人都能参加。

　　从内部选拔人才，这种话讲出去当然很动听，对公司名声也有助益，不过除非也能提供员工升迁所需教育训练，否则终究只是空口说白话。因此提供许多教育训练机会，并且不去界定谁能使用和谁不能使用这些教材，等于是向组织员工发出这样清楚明白的信号。协助员工在组织中向上攀升，会让他们乐于尽己所能，为公司做贡献。

　　3.设计职缺和事业生涯轨道，以激励并挑战表现突出者。

　　要留住表现突出者的方法，是指派他们去做深具挑战性和有趣的工作。许多赢家公司因为有了这层认识，所以规划一连串难度愈来愈高的工作路径。如果组织急于留住表现一流者，就应该依样画葫芦。比方说，公司可以让正崭露头角的人才，有机会在世界各地主持小型的营运活动；或是考虑筹组一队才具卓绝的班底，交给他们某项业务单位，要求他们独立自主运作，并对成果负全责。交付的任务越具挑战性和吸引力，才华洋溢的员工越能接受更多的挑战，也能学习更多的经验。聪明的公司现在会安排一些积极性的任务派令，指定新进管理人才接手，从实际工作做中学习技能，而不是纸上谈兵，或者只是参与假设性规划作业。

　　4.亲自参与招募、留任和选拔表现一流的人才。

　　传统做法是请人力资源部门刊登广告、面试和雇用新进员工。但是如果公司急于吸引优秀人才的话，这样做反而效果不彰。相反地，组织资深高层主管应该亲自参与招募作业。为什么？理由之一是，组织的未来可能系于用人决策。因此这件工作十分重要，不能交给其他人做。另一个理由则是，如果公司渴望吸引精明能干的人，必须让这些人知道，他们的努力会被注意和认可。要让一流人才有此感受，惟一的方法是视招募流程为十分重要的事，必须要求资深管理人员亲自参与。

　　核心思想

　　“人才济济的环境，也能轻易吸引公司外部能力卓越者，没有任何组织会嫌人才太多。而且赢家企业除了会选拔内部人才，也会向外求才，且不在意雇用新进员工的成本较高。如此做已避免一种错误前提，就是不认为公司必须在对内举才和向外求才间择一为之，赢家公司会做到两者兼具。同样地，也表示公司不相信高绩效文化和‘对员工好’不能并存。”

　　──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森

　　“要知道组织中人才的深度和品质，最重要的指标是能否培养内部明星级人才，而不是在组织发生危机时，有办法买到超群出众的外部人才。后者或许很卓越，但终非长久之计，因为这些人总是会再继续赶往下一块更青绿肥美的牧场。”

　　──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森

　　次要管理实务

　　2. 领导--全心全力投入企业经营的董事和领导人。

　　要点

　　赢家企业和组织拥有：

　　1. 强人般的执行长掌舵，能直接负责提高组织绩效。

　　2. 优秀的董事会。了解公司业务的董事，并满腔热情地期望企业经营成功。

　　要点阐释

　　学术研究显示，首席执行官的选任能增加或减少股东获得的总报酬约15%。优秀首席执行官的十分重要的特质是言出必行，善于沟通和人品操守端正。组织中的其他领导人，惟首席执行官马首是瞻。

　　要做好企业领导管理实务，必须：

　　1.鼓励组织管理阶层和许多不同层级的人建立良好关系。

　　如果员工只和自己顶头上司互动，而视高层管理团队远在天边，那么难免会质疑高层管理团队的决策。相反地，如果第一线员工，深信高层管理人员了解他们的状况，那么，相同决策就会受到欢迎。基层员工越常见到高层主管，会越乐意执行上面所要求的事。聪明的企业会制造一些机会，让员工尽可能常和高层主管接触。

　　2.鼓励管理阶层更善于及早发掘新出现的机会。

　　大部分执行官都善于处理眼前浮现的问题。但是表现出色的管理阶层不会以此满足。除了处理今天的挑战，也会密切注意明天新出现的机会。

　　优秀的管理团队会预先研判未来的变化，以免到时被迫兵来将挡，水来土掩，也了解变化会对企业产生什么样的冲击，因此会主动出击，先行开发相关的产品和服务，充分占得变化先机。你也可以如法炮制，为企业抢得潜在竞争优势。

　　3.企业成败与每位董事的财务息息相关。

　　杰出的董事会总是认真做好份内工作。要确保这种好状况的惟一方法是，董事个人必须靠公司创造良好绩效才能取得酬劳。为了强调这点，在设计董事酬劳时，应该包含一部分底薪，及部分可能拿不到的薪酬。这么一来，如果公司业绩不错，董事的薪酬也会跟着水涨船高，反之亦然。

　　董事个人投资公司股票的金额越多越好。如此才会使他们审慎选聘优秀的首席执行官、审查公司采取的各项行动，及展现其他应有的效能。

　　4.只要可行，尽可能紧密结合管理团队的薪酬和绩效。

　　无论如何，绩效一流的公司总是根据一套预定目标，将高层主管薪酬和绩效挂钩。你也应该这么做，也就是如果公司表现不错，高层主管团队也能领得较高的薪酬。为求公平起见，要是公司表现不佳，高层主管也要有难同当，失去奖金和其他财务奖励。

　　比方说，金宝汤公司有项政策：“达不到目标，就达不到个人想要的薪酬。”该公司首席执行官薪酬的75%与公司业绩挂钩。这么一来，个人利益和公司绩效唇齿相依，才能实现理想状况。

　　核心思想

　　“优秀的首席执行官可能是由优秀的董事选任的。我们的研究结果指出，优秀的董事会具有许多特质，但只有两项至关紧要，即董事是否真的了解公司业务，及是否真的致力于追求公司的成功。”