值得注意的是，我们从来没有见过这个词出现在任何对领导风格特征的描述之中— —也就是学术界和人力资源经理们编纂的那种资料里。

　　有些在一个接一个胜利的基础上逐步晋升起来的公司领导人，在达到顶峰的时候却失败了。我们就亲眼见过这种情况发生在我们认识、喜欢和共过事的人们身上——他们都是拥有辉煌历史的优秀领导人。以詹姆斯为例。这是一个我们认识的业务部门领导人，他的老板制定了雄心勃勃的2003年增长目标。第2季度刚刚开始，他就意识到，该目标是无法实现的，因为客户们由于来自国外的新竞争而陷入了困境。

　　实事求是地说，詹姆斯理应去找他的老板，解释这一局面：这不是一个短期的问题，而是一个结构性的变化。

　　然而相反的是，他却顽强地坚持走越来越没有希望的航线。为什么？其中有两个原因。第一，他已经树立了自己的名声，有能力在艰苦的情形下发展自己的业务，他不想因为让老板失望而毁了这一名声。第二，他知道自己不能仅仅说一句“这样不行”就撒手。在向老板汇报现实情形的时候，他将不得不提出该部门的一个或者多个替代方案。但是，他当时又拿不出任何站得住脚的方案。詹姆斯对一件事非常在行，那就是如何发展业务，但这就是他的全部知识。他不具备理性的忠诚来面对自己的现实情形并应对之。他的失败让整个班子都寒了心，给他的事业带来了巨大的破坏。

　　许多像詹姆斯那样的领导人是乘火箭上来的。他们之所以被选中，得到培养，是根据——实事求是地说——越来越不值钱的领导资质。这些人的性格特征常常为猎头和其他人才评估专家大为推崇，他们能取得晋升，往往只是因为他们善于表达。他们具有出色的展示技能，擅长交流。他们有“分量”——意思是说，他们拥有披荆斩棘、勇往直前并取得最后胜利的精力和冲劲。他们有见识，有恒心，有激励、鼓励他人的能力，并且拥有良好的历史记录。

　　这些人通常的确很有才华，而且勤勤恳恳。他们不一定具备当今领导能力所需要的素质。他们在自己过去业绩的基础上取得了进步，但却没有经过“商业头脑”或者说对新的、破坏性商务形势进行预测和应对的经验。

　　各企业还应当设法奖励那些做到面对现实的领导人。许多旨在鼓励考虑长远目标的薪资计划把为期3年的收益或收入增长情况作为评价的基础。但是，如果该领导人在第2年结束的时候发现需要开展一些大幅度的、耗资巨大的变革，那该怎么办？有多少领导人会心甘情愿地中断收益过程，拿自己和所有其他人的奖金冒险呢？可能性更大的情形是，该领导人会将这种举措再推迟一年。如果企业现金充盈、负债很少，则领导人还可以将本来不可避免的举措推迟数年时间。因此，一定要找到什么办法来奖励那些敢于直言的领导人：“我看到一场风暴即将来临，我们必须采取一些完全偏离自己原有计划的行动。”关键的一点是，必须要赶在危机的前面，并且永远放在建设内在价值上。对于那些坚持使用这一目标来领导企业的人们，必须给予奖励。

　　变革的勇气

　　我们见过许多有头脑的领导人意识到自己已经抵达了一个十字路口，但却不愿意继续向前，踏上新的征程。他们的内心不够坚强，不愿意承认并应对一种不愉快的现实局面，无论是关闭一个工厂，还是放弃一种已经习以为常的经商方式。

　　这些领导人往往没有意识到，不转型的风险比转型还要大，更叫人可怜的是那些认识到了这一点，但却宁可冒险在现状中静悄悄地失败，也不愿意在变革舞台的聚光灯下冒受挫之险的人们。

　　有魄力采取果敢行动的领导人具备内在的力量。他们愿意清晰地审视商务环境，而且如果有必要的话，愿意接受现实，即使以往取得巨大成功的商业模式已经不再奏效。他们愿意应对商业模式中错综复杂的问题，判断什么能奏效、什么不能奏效，并做出因为改变商业模式而产生的痛苦决定。这些领导人并不仅仅是适应形势；他们看到了各种可能性，然后采取行动加以利用。他们知道这里有风险。但是，就像EMC的乔。杜奇一样，我们已经明白，在这个商务环境中，企业也许不得不在别人毁灭自己之前主动否定自己。

　　通常情况下，你看不到这种坚忍不拔的领导人表现出的粗犷、大胆和耀眼的公众个性。我们所说的这种勇气主要体现在该领导人认识方面的准确性、判断的清晰性和为了建设一个与现实情形合拍的强劲企业而采取不受欢迎的举措的意愿。

　　通用电气案例： CEO伊梅尔特的赢家策略

　　在担任通用电气公司首席执行官头2年期间，杰夫。伊梅尔特却得到了普遍的赏识，而且《金融时报》还把他评选为2003年年度人物。为什么？其中的部分原因是因为他带头进行了管理改革，但是大部分原因则是因为他有胆量说，他所继承下来的企业因为新的商务环境而需要转型，并且愿意忍受短期的痛苦。

　　伊梅尔特上任时，恰逢商务世界经历一场重大变革。通过长远地、理性地审视通用电气的外部环境——也就是他所说的“处境”——他意识到，通用电气的商业模式本身需要重新塑造。他得出的结论之一是，最大的增长机会将在世界上的发展中国家，其中比较显著的是中国和印度，而且技术、服务和对客户的注重将成为增长型企业的核心内容。

　　2003年夏天，在公司之外召开的为期2天的会议上，伊梅尔特提交了对通用电气外部环境的详细分析，并且将其与自己对通用电气业务的未来展望联系起来。他的见解为董事会提供了一个清晰的框架，以讨论、审批重大的战略决策，比如抓住保健领域的后续机遇和收购维旺迪集团全球出版公司娱乐业务等。

　　他放弃了一些传统业务——比如保险业务的一部分——同时出售了一些其他业务。他投入巨额资金进行收购，以扩大其他业务在增长平台上的作用，比如2003年收购的英国安玛西亚为通用电气的医疗系统公司成像设备和软件库增添了制药和生命科学产品，创建了通用电气所说的全世界最全面的医疗诊断公司。该企业如今已经更名为通用电气保健公司，总部设在伦敦。通过收购维旺迪集团全球出版公司，把NBC变成了一家覆盖面广、增长潜力大的媒体公司。

　　新的组织结构将业务部门划分为两大部分：类似保健和金融领域的“增长机器”和类似保险和设备服务领域的“现金产生器”。在这种分类中，许多业务都是老通用电气业务的重新组合。比如，在增长机器中，交通运输由过去的飞机和铁路业务组成，基础设施由原来的工业系统的一部分和特殊材料部门组成。这种新的分门别类还产生了一种微妙而十分重要的报告程序上的变化。过去，通用电气的所有业务都向首席执行官报告，而现在的现金产生器业务却由其他全面负责这方面业务的老练的经理人掌管。这样，伊梅尔特就能把更多的时间用于直接向他报告的增长型业务。

　　在经营活动和人员配备方面，伊梅尔特准备促进尽可能多的有机增长，因为他相信，这是创建长远价值的最佳途径。他的这种方法为通用电气的差异性竞争优势奠定了基础：技术领先的地位和对以客户为中心的特别关注。

　　伊梅尔特继续推行颇有建树的六西格玛计划，并着重强调数字化和“在客户、为客户的举措”。在人员配备方面，他的重点是寻找并发展在科技应用方面技术娴熟的增长型领导人——他们能够着眼于客户并帮助客户兴旺发达。他还将薪资——包括他自己的——与收入增长和现金产生目标以及在5年期间内通用电气的股票相对标准普尔500的表现联系在一起。

　　在2年里，伊梅尔特已经实现了一个标志型企业的深刻而并非失控的、重点十分明确的转型。我们对他的总结是：一个具有商业头脑的大胆的领导人，能够眼观六路，并具有足够的勇气采取一切必要的措施，根据变化中的环境调整自己的商业模式。我们想强调，这种勇气——重新创建你的前任的商业模式、或者甚至是你自己在过去某个时刻制定的商业模式——正是在未来若干年中需要得越来越多的决定赢家和输家的素质。