“管理就是决策，”这是诺贝尔经济学奖得主、美国着名管理学家赫伯特·赛门（Herbert A. Simon）对经理人的角色扮演所下的註解。但是，我们不禁要问，什么才是好的决策？
所谓错误的决策（wrong decision）与不当的决策（bad decision）是完全不同的。你经过严谨的评估与调查，决定推出一项新产品，但是销售的结果证明不是消费者所要的，这就是错误的决策。但如果是在冲动之下、或出於私心、或过於主观做出决定，这就是不当的决策。前者是结果不符合预期，后者则是过程出现瑕疵。
我们无法控制最后的结果，但可以控制决策的过程。错误的决策很难避免，但是不当的决策可以事前预防。
美国宾州大学华顿（Wharton）商学院教授麦可·乌辛（Michael Useem）在最新一期《财星》杂志（Fortune）的决策专题中，提出了经理人在决策过程中常见的4大盲点。
盲点1：缺乏足够的讯息
做判断许多经理人都患了心理学家所称的“决策恐惧症”（decidephobia），永远觉得资讯不够明确、分析不够完整，迟迟不肯下决定。决策的过程固然少不了分析，然而完美的分析、完美的答案，是学院里的教授该做的事，经理人的工作就是下决定。
美国海军陆战队的领导哲学之一就是“7成解决方案”（70％ solution），如果你得到70％的资讯、完成70％的分析、有70％的把握，就应该立即行动。在短兵相接的杀戮战场，你非做决定不可，根本没有时间想太多，“如果你停在原地什么都不做，只会更容易让敌人发现你；一旦开始行动，就改变了游戏规则，”美国海军上将彼得？佩斯（Peter Pace）说。
一般人总是害怕做错决定，却忽略延迟决定或是不做决定会造成更难以挽回的局面。
“就算你的决定是错的，那又怎样？赶快想办法补救，没有解决不了的问题，”瑞士信贷第一波士顿（Credit Suisse First Boston）董事总经理赛门？叶慈（Simon Yates）长期观察成功的交易员都具备一项特质，也就是拥有高度的挫折忍受力，“不后悔自己的决定，永远想着下一步该怎么做。”
盲点2：舍不得放弃
既有成果没有永久完美的产品，只有过时的产品，你必须不断自我淘汰既有的成果或想法。或许有些残酷，因为这些都是你努力的心血结晶，投入的不只是金钱与时间而已，还有情感。真要舍弃，谈何容易？然而，在关键时刻，就要有壮士断腕的决心。
丰田汽车推出凌志（Lexus）第一个旗舰车款（LS 400）时，一直烦恼着如开发出兼顾马力与汽车重量的引擎，最后终於决定选用3.8公升的八汽缸引擎，而且所有装备都已底定，只要通过最后一轮的原型试产车测试就可以量产。
距离成功只差临门一脚，事情却有了180度大转变。当时负责统筹新车开发计划的铃木一郎决定全盘推翻原始构想，重新草拟4.0公升引擎的设计蓝图。为何会在最后一刻改变决定？他担心当时最大的竞争对手日产汽车可能推出採用4.0公升引擎的新车款，若真是如此，丰田汽车进军高级轿车市场的努力一夕之间将化为泡影。
虽然改採4.0公升的引擎，但是铃木仍要求维持原先设定的汽车重量上限与噪音控制标准，因此所有相关零件与机械结构都必须重新设计。尽管全体工程师齐声反对，铃木仍执意要做。事后证明他是对的，日产果真在相同时间推出採用4.5公升引擎的新款豪华车（Infiniti Q45）。
不过，凌志车身较轻，燃油使用率更高，再加上完美的内装配备与贴心的售后服务，推出的第1年总计卖出超过6万3千辆，大幅领先日产2万4千辆的销售量将近两倍之多，而且自此之后这两款新车一直维持着2：1的销售比例。
盲点3：听不到真心的批评
“我希望每个人说出自己心里真正的想法，不要只是附和我的意见。”这是你常对员工说的一句话，但似乎没什么效果。
或许你是真心的希望，但是却用错了方法。“我认为……，你觉得这样的想法怎样？”这种问法绝对得不到对方诚实的回答，因为你已经表达了自己的立场。
“直接提出问题，而不是要求对方针对你的意见提出看法，”彼得？佩斯点出了一般领导人最常犯的错误。“想要得到答案，就直接问问题；如果希望别人提出中肯的批评，就先批评自己。”
盲点4：过度焦虑不安
适度的焦虑可以提高你的专注力，但是过度的焦虑只会让你更犹豫不决、下不了决定。
急诊室医生习惯检查自己的脉搏，稳定紧张的情绪。美国海军飞行员驾驶战机准备降落时喜欢看着时钟，因为这时所有仪表板萤幕的数字急速地跳动，只有时钟安稳而有规律地移动，让人感觉安定。
你的周遭总会有许多可以帮助你缓和心情的物品或是空间，也许是走到一个安静的角落、或是聆听自己的呼吸声、或是看着桌上的全家福照片，重要的是找到最适合自己的方法。
决策看的是未来，因为不确定，所以难免焦虑、有所迟疑，这是经理人最困难的工作，但也是看出经理人能力高下的最佳指标。
