IBM中国区人力资源总监周晶从企业组织能力构建、领导力等不同角度阐述HR如何才能扮演真正的战略角色。

　　“战略”HR：区别于竞争对手的DNA

　　HR有责任推动业绩发展，这就要求HR深入了解业务，如果你不了解客户需求，就没有正确的思维方式，不知道如何帮助企业提高业绩。HR的价值体现在对业绩是否有影响力上。

　　IBM的BusinessLeadershipModel模型，左边是战略模块，右边是执行模块，上面是领导力模块。在战略模块中，企业需要对市场了解，有完善的商业计划，明确的战略构想，还要有创新意识，很多企业都在谈创新，关键是把企业的长远利益和近期利益相结合，找到一个平衡点，进而规划你的蓝图。很多企业战略制订得很好，但执行却跟不上，战略执行与战略规划同等重要，在执行模块中，需要做正确的事情，拥有合适的人才，适合的组织架构和企业文化，这几个模块都是HR的执行重点。

　　企业的美好蓝图是靠组织能力去执行的。IBM最初在业界一直领先，而到上世纪90年代初裁员20万，裁掉了一半员工，这对一个倡导终身雇佣制的企业太不可思议了。当初IBM太成功了，忽略了环境的变化，忽略了客户需求，直到新总裁上任，重新改变策略，一切向市场看齐，重新定义关键客户，确保企业的核心竞争力。战略、产品等都很容易被竞争对手复制，核心技术可以转让给客户，这样客户对你的依赖性更强，IBM就出售了很多技术给客户，但你的组织能力就是区别于竞争对手的DNA.

　　矩阵式架构：顾问+专职+服务

　　HR可以在BLU模型战略执行层面中增值。在人才方面，确定需要什么样的人，具体的能力和知识，做好人才储备；在组织架构中，好的激励机制十分关键，如果企业论资排辈，那么企业留住的往往是不该留的人，流走的却是企业需要的人才；另外内部组织氛围、企业文化也很重要，工作氛围对保留员工很关键，是否有内耗，是强调团队还是个人，这都是HR战略执行所考虑的重点。

　　2001年IBMHR组织架构也进行了调整，HR的客户是不同业务部门，为了更好地服务业务部门，采取矩阵式架构。第一层是人力资源顾问，他们既懂业务，也了解客户需求，可以把客户需求带回来，制订相应政策。第二层就是职能部门，按专业职能来设计，如招聘、薪酬福利等。第三层是人力资源服务中心，20人服务于6000多名员工，员工可以进行自助服务，还可以通过系统把问题带到服务中心，一般情况下保证5分钟有明确答复，解决不了的问题将转到顾问那儿去。这样，HR可以把更多时间花在对业务有关键影响的事务上去。

　　在人才管理当中，是否有正确的人力资源模式，需要计划你的人力资源，关键岗位和技能，战略制定以后，对客户产生关键影响的核心团队就必须用正式雇员，而有些工作可以外包或找到替代者，则可以不用正式雇员，采取GR（全球资源）或BPO（业务流程外包）形式。组织文化中的重点是沟通渠道、有效的流程、授权、职责分明、团队和回报系统。IBM的领导力素质模型中强调必胜的决心，包括行业洞察力、创新思维、达成目标的坚持；快速执行的能力，包括团队领导能力、团队合作精神、直言不讳、坚决果断；持续的动能，如组织建设能力、教导指引、奉献精神；领导力素质的核心特质是对事业的热诚与追求。

　　对HR来说，成功执行公司战略必须具备业务积累、客户管理、组织诊断、资源配置等核心素质，同时需要具备专业支持业务战略、快速决断能力、有效沟通、灵活运用工具等基本技能。

　　“接电话那种工作我们不做”

　　问：您提到，2001年前后是IBMHR组织架构的变更年，是主动还是被动的？变的关键几点是什么，如何发挥功能？

　　答：是HR自己做出的决定。因为我们是个跨国公司，很多工作是总部牵头做的，虽然地域有些变化，但基本的精神是没有变动的。如果从公司的角度讲是主动的，从地域的角度讲是被动的。之所以变化是因为企业对人力资源的需求有变化，过去人力资源很多的发展是在事务性的处理上，我们知道企业养这么多人是非常贵的，现在企业在向前走时，要求人力资源部能力和技能有所变化，这个变化要求大家深刻理解。

　　我们的服务中心是两块，接电话那种工作不再做了，现在有这么好的技术，我们自己是IT公司，为什么不利用高科技手段，把服务提高，把成本降低。我们在整个亚太区成立了5个人力资源服务中心。这5个人力资源服务中心还服务一些说英语的国家，从员工角度讲，他们刚开始不习惯，现在非常习惯了。第一，我们使员工自助服务，第二减少打电话这种没有价值的回答问题，通过网上，但不是不接员工电话了，尽量丰富内容，达到了员工有问题5分钟就能回答。对员工定期进行调查看他们对我们的满意度。希望员工感觉到这个公司是个好公司。

　　“第一懂人力资源第二懂业务”

　　问：IBM和其他很多公司一样有人力资源顾问服务，IBM人力资源顾问服务从什么时间开始，主要工作是什么？

　　答：我就是人力资源顾问，这个角色公司很早就有。2000年下半年，我才到人力资源部，以前的事不清楚。我做了15年业务，进人力资源部后第一个任务是做地域的人力资源顾问，我当时对人力资源一点都不懂，以为人力资源就是培训，后来我发现我的客户对我的要求不是这样，他跟我讲很多问题，我不知道人力资源用什么办法解决，所以凡是做人力资源顾问都应该是两面手，第一，懂人力资源，第二懂业务。人力资源顾问有的从人力资源部出来学业务的，有的是从业务部门出来的，他们的基本任务是和他的BU在一起，看四件事，看这个BU未来发展需要的人力，看这个BU有没有接班人，关键人才的人才计划，整个组织氛围是否有问题，如果有，帮这个BU分析是什么问题。当一个BU有一些业务问题时，你可以做一个很好的人力资源顾问，也可以做一个人家需要你才想到你，找你的，有的情况是不会找你的人，这完全看你怎么做。基本上每个业务部门都有人力资源顾问。大部分是过去的人力资源经理。