你在公司中不担任管理工作，行动自由并且本职工作出色，薪水丰厚，熟悉业务——毕竟，这些年来，你一直从事和研究这项工作。

　　突然一个电话要求你到老板办公室，然后，这一切就结束了。

　　上帝保佑，现在你是一个经理人。现在，你多么擅长你的本职工作，知识多么渊博已经不再重要。你的前程取快于你组织和管理或满腹怨言或善于偷懒或玩弄阴谋的人的能力。并且，现在，上司正在牢牢地注视着你，期待你的卓越表现。

　　跃至管理层不至于那么令人痛苦，但也好不到哪儿去。许多人未经训练、未被武装便被抛到这个竞技场，不知道他们实际上拥有什么权力以及如何运用这些权力而又不使自己那群可怜的下属离心离德。当然，公司对于培训、辅导、管理支持讲了很多，并向初出茅庐的领导者保证他们有足够的耐心并能容忍一些错误，但这些并不是很多新经理看到的事实，塞瑞。凡科特 某教科书出版社的副总曾说：“晋升后，人们自然而然地期望你知道如何做。”

　　难怪，新经理的失败率会如此之高（估计约40%），但是如果你进入这种新的职业阶段，一心一意只想着奖金和特权，那么你就会是另一个失败者。但如果你用一种更广阔的视野看待手关的工作，两者之间的界限就很容易突破。

　　新经理容易迷失方向，毕竟，他们以前的知识现在已经大部分不重要。当杰克·爱戴姆首次出任老贝尔实验室的经理时，花了很长时间后他才明白这样一个道理：“管理者考虑我的晋升时，并不看重我的技术导向作用。”

　　事实上，正如许经理人所知，他不得不抛弃这些幼稚的想法，他不会因他的技术知识而得到奖励，他的能力将由他能否把十个工程师组成一个有效的团队来评价。对别人的评头论足已经成为团队中的麻烦事。“那帮家伙曾经和你坐在一起共进午餐，并且拿上司取乐”，他说，“现在，大家都知道你将是那个时刻被别人谈论的对象。”

　　令许多新经理头痛的问题是既然他们现在是老板了，那么该如何与他们的老同事相处。事实上，关系不可能再和从前相同了，因为你现在必须诚实地评价员工，有时，甚至要辞退一些人，但这并不意味着你应该完全和他们保持距离，毕竟，可能性首先是你与这些人的交往能力使你获得了这份工作。冷漠和疏远并不能赢得信任和忠诚。爱戴姆先生经过多年的经理人生涯最终成为这方面的专家。他说，自嘲的幽默是他的救星。“当他的团队成员发现我并没有改头换面变成一个冷漠的‘管理者’时，我们的关系又变得融洽起来。”

　　另外一个典型的管理失误是“只专注于你的员工和他们的业绩”。你现在处于一个庞大的联盟中，所以你必须把显微镜变成能够显示全景的摄像机。你现在处于公司的重重矛盾中，你必须理解你的老板和其他部门经理的观点。你的成功取决于他们的支持和良好的意愿。你可以从你的老板那得到你想要的员工和预算资金吗？你能够从其他部门得到合作来成就你的项目吗？

　　为了获得以上能力，3M公司总裁戴维科美特认真研究了其他部门的优势和需求。在李科斯先生在美格赫兹公司担任经理时，如果他不得不做财务预算时，他会在会议中发布这些信息，“我能够把公司中其他部门必须为我的项目做出相应支持的理由以大局为重讲明白。”他回忆道，其他人不这样，“他们认为他们的小事是公司的中心工作。”他说。

　　那么你该如何发展自己的管理风格呢？一般来将，很少有公司提供充分的管理培训，并且，以能力优秀者作为模范也是比较困难的，弗科特夫人说，“老板提拔那些能够帮助他们管理员工的职员，所以他们并不想花费时间培训。”并且新经理认为如果他们询问太多问题，他们就会被视为能力不足。她建议新经理从其他经理和外部人际交往中获得帮助，比如在专家组中。

　　但是你的老板能够提供一些指导，即使他并不想这样做，对于任何一个新经理人，分析以入老板的长处和短处都有是非常有益的。分析他们哪方面做的好，你可以模仿，哪些方面做得比较差，你应该避免，科美特先生从他前任老板的缺点受益匪浅。“她懂得商务规律，但她不懂得如何管理有创造力的人。”他说，她的事物巨细的管理倾向对于有创造力的人来说无异于死亡之吻。“你必须明白：你的工作是调整员工的工作进程，而不是干涉他们的工作。你必须认识到处理问题有多种方法。并且你的方法不再正确。”

　　以自我为中心的时代已经过去了，我见过一些我行我素的经理成功了——在一段时间之内。通常，这种方式是在赤脚前行。我认为这些经理的错误在于：他们不给自己的员工提供发展的机会，他们的员工象机器人一样，只有听到命令时，才会工作。成功的经理人不仅得到好的工作业绩，他们也在发展一些有独立思想的人，这些人将成为下一代成功的经理人。