中国企业界近20年来一直流行这么一句话：江山代有“名企”出，各领风骚两三年。说的就是中国企业寿命很短，许多突然冒出来的“著名”企业很快又衰落下去。原因何在？大多是战略出了问题，多元化道路误入歧途。

　　在我看来，企业生存的第一要素就是战略。如果战略发生错误，做任何事情都是徒劳。因此，中国企业面临的第一项修炼就是一定要走自己的个性化道路。

　　所谓个性化道路，简单来说就是发现别人很难取代的优势，利用这种优势构建企业的核心竞争力，为自己量体裁衣，设计并坚持一套自己的发展战略，这才是企业保持长盛不衰的法宝。

　　案例：雅戈尔和杉杉之争

　　我们可以通过一个身边的例子，来看一看选择适合企业自身的战略有多么重要。

　　几年前，雅戈尔和杉杉曾经发生过非常激烈的竞争，当时这两家企业有着太多的共同之处：它们都在宁波，相隔只有五公里；都是服装业的龙头，均以服装和房地产为主导产业；都是上市公司、中国驰名商标拥有者，具备强大的融资能力。但是从1999年开始，形势发生了微妙的转变：雅戈尔越做越实，杉杉越做越虚。

　　产生这种变化的原因，首先是他们两家企业的老总性格差异很大。杉杉老总郑永刚和雅戈尔老总李如成两位先生都是我的朋友，彼此交流很多。熟悉他们的人也都知道，这两位的性格截然相反。

　　郑永刚军人出身，豪爽，有魄力，所以他坐的车是全宁波最好的，而且只穿乔治。阿曼尼这样的顶级品牌，在任何场合他都能唱主角。

　　雅戈尔的老板李如成恰好相反。他的性格非常内敛，喜欢安静，经常说自己是个农民。晚上，他基本不陪人吃饭，都是和女儿、太太吃一点宁波小菜，喝一点稀饭。

　　那么雅戈尔是怎么做呢？雅戈尔首先把自己的产品定位在中高档，强调“量”，无意去做顶级品牌。为了控制营销渠道，雅戈尔在全国建立了1000多家连锁店，一直发展到县一级市场。他们的广告基本上都投放在中央电视台，辅以大量的户外广告，李如成说这是“空中威慑”和“地面部队”相结合，他要牢牢控制整个营销终端和生产源头。

　　而杉杉则不然。杉杉觉得雅戈尔这种做法比较老土，自己生产自己卖，那是农民的做法，所以杉杉要挖掘核心价值，做品牌、做投资。郑永刚认为，杉杉发展的方向应该是成为一个围绕服装的投资产业公司，生产环节可以全部外包，去OEM（贴牌生产），他们只做品牌管理。其间，杉杉炒作了两个顶级的设计师，给予他们很高的年薪，让他们搞设计，做概念。

　　点评：为自己量体裁衣

　　这两个企业对彼此的发展战略都不太理解，更不认同。郑永刚曾笑话雅戈尔，说他们还应该去放羊，因为羊毛也是自己生产的最好。

　　雅戈尔也非常自豪地说，我们不光从杉杉手中抢得衬衫领域的第一把交椅，而且还赢得了西服的头把交椅，事实证明我们是赢家。

　　同时，雅戈尔还坚持认为：对于中国品牌服装的生产来说，把生产环节外包、做贴牌生产的时机还没到。雅戈尔并非没有能力做OEM，也并非没有钱去请顶级的设计师，但中国服装业的水平显然没到“顶级”的地步，目前还只能达到“美观”这一层。而西方的时尚产业有数百年的历史，服装设计有深厚的历史渊源和浓郁的现代元素，所以他们做设计才能引导时尚。

　　我们无意去评价这两个企业最后怎样，他们当然也各有各的问题。我举这个例子是想说明，如今企业发展和品牌战略共性化的东西会越来越少，个性化的东西会越来越多，这是我们必须注意的。不管怎样，我们的战略基点都应放在我有但别人没有的个性化比较优势上，企业要设计一条适合自己的独特道路，为自己量体裁衣制定个性化的战略。

　　解决之道：拒绝诱惑+规范细节

　　对于中国企业来说，要把握好自己的战略方向，坚持属于自己的个性化道路，有两点非常值得注意：既要拒绝诱惑，还要规范细节。

　　首先看诱惑。我碰到很多成功的企业家，他们桌子上通常都有两份材料：奖状和可行性报告。奖状是在展示企业家自己辉煌的过去，可行性报告是下属在告诉他哪儿投资500万可以挣到5000万，就等他签字了。

　　我做过一个分析，中国企业家对自己的行业产生厌倦的时间是5年，由于摆在面前的诱惑太多，而对行业的兴趣又与日俱减，所以耐不住“五年之痒”走多元化道路的企业太多太多，而高度专业化的企业少之又少，最终危机四伏。

　　我很佩服万科的创始人王石，在决定做专业的房地产企业后，他毅然退出了当时业绩很好的万佳百货。我也很欣赏张瑞敏的一句话：“亮了东窗，亮了西窗。”很多人都说东窗不亮西窗亮，但东窗不亮，西窗怎样亮？正如一棵小树分叉很多，就很难长大。

　　曾经风光一时的太阳神，业绩最好的年头仅广告一项支出就达1亿，但是他们觉得每年支付的广告代理费高达1000万，还不如自己赚这个钱，于是就开了一个广告公司，造就了一个很有意思的现象：巨人和侏儒的结合。母公司是个巨人，而子公司是个侏儒，一个完全不专业的广告公司最终将母公司拖垮。因此我的忠告是企业在专业化能力不具备之前，不要贸然走多元化的道路。

　　其次，当公司越做越大时，管理的规范又成了问题。与专业化和多元化这组概念一样，企业家还要处理好个性化和规范化的关系。

　　我们知道，CEO在西方出现，自有它的原因。因为CEO既具备总裁统帅企业的功能，又具备部分董事会专业委员会的职能，它是细致分工后再整合的产物，强调的是规范后的个性。然而在中国，非规范性的思维习惯还是根深蒂固的。

　　我再三强调，如果没有落到实处，制度、规章再多，也不定把一家公司管理好，因为往往破坏规矩的就是企业最高领导，因为只有他才有这个“胆量”和“能量”。我们需要牢记：企业运行的质量比速度更重要，质量就体现在管理的规范上，体现管理的细节上，没有这些，个性化管理也无从谈起。