哈佛商学院教授瓦金斯(Michael Watkins)指出，新主管展望前程，充满了机会与挑战，应该先好好掌握新上任的前三个月。这三个月转变期是关键，是迈向未来的基础。好的开始不保证最终的成功，但是，没有好的开始，绝对没有顺利的未来。在最新出版的《前九十天》(The First 90 Days)一书中，瓦金斯规划了一份路线图，提出在关键的前九十天中，必须妥善因应的十项挑战。如果你能做好这十项工作，就有个好开始，为主管之路奠定稳固的基础。

　　这一份路线图是非常有用的工具，可帮助新主管在千头万绪中，有条理地展开最重要的工作。接下来，让我们摊开这份路线图，逐一检视这十项挑战。

　　实质地晋升你自己

　　一九九七年，领导可口可乐长达十六年的高祖塔(Robert Goizueta)突然过世，可口可乐董事会任命艾维斯特(Douglas Ivester)为新任执行长。艾维斯特在可口可乐服务长达二十年，一路晋升为财务长、营运长，为该公司立下无数汗马功劳。当上执行长后，艾维斯特并没有任命新营运长，他仍然兼任该职，每天孜孜不倦、巨细靡遗地注意公司的财务和营运。但是，这些繁忙的日常事务占据了他大部分时间与精力，使他没有足够时间做执行长该做的事，例如策略、愿景规划等，导致可口可乐发生一连串经营失误。最后，董事会对他信心动摇，艾维斯特被迫辞职。

　　名义上，你晋升了；但实质上呢?该放手的，你放手了吗?该上手的，你上手了吗?作者瓦金斯教授指出，在新执掌的转变期，首先要做的是实质地晋升你自己。思考以下问题：

　　1、哪些因素使你一路成功走到今天的地位?你能光靠这些长处胜任新职务吗?若不能，你还需要发展哪些技能?

　　2、新职务中是否有哪些非常重要、但你却疏忽的层面?为什么?你该如何弥补?

　　3、你该如何使自己的心态从先前的职务“晋升”至新职务?是否有谁可以提供你参考意见?是否有其他做法可以帮助你?

　　任何人在任何职务上都有其长处与弱点，主管也不例外。刚接手新主管职务时，你必须评量自己在此职务上的长处与弱点，因为若不这么做，你极可能在新职务上仍然着重于你习惯、擅长的工作，忽略了新职务的需要，就像艾维斯特一样，当上执行长后，仍然把工作重心放在财务领域上。

　　加速你的学习

　　刚接手新主管职务的前九十天，绝对不是你大刀阔斧，创造新风貌的时候。这九十天的关键期，最需要的是加速你的学习：了解你自己，了解你的新职务，以及了解你的新组织。

　　首先，你必须订定你的学习议程，辨识哪些是你获得洞察的最佳源头。这些洞察来自内部资讯源头(例如高阶主管与组织历史)与外部资讯源头(例如客户、供应商)。

　　在向这些资讯源头学习，以深入了解新组织时，你应该询问以下几个问题：

　　1、组织目前及最近的未来面临哪些最大挑战?

　　2、为何会面临这些挑战?

　　3、有哪些最具希望、尚未被利用的成长机会?

　　4、为掌握这些机会，组织必须做哪些事?

　　5、如果你是我，你会把注意力集中于哪些工作与议题上?

　　在这个关键学习期，千万不要忽略文化层面，你必须深入了解的文化包括：组织文化、专业领域的文化、地理文化。

　　规划你的入门策略

　　每一位新主管所面对的事业情况不同。作者把所有情况区分为四大类，每一类情况所面临的挑战与机会不同，因此需要采取不同的入门策略：

　　1、新创事业

　　▲挑战：从无到有建立架构与制度；组成团结、有凝聚力的高绩效团队；以有限资源做该做的事。

　　▲机会：新开始、没有旧包袱；充满可能性与希望，员工精力充沛；员工没有僵化的思维与威见。

　　▲策略：花更多时间于攻击规划，花更多时间于采取行动。

　　2．转型

　　▲挑战：重新振作员工及其他利害关系人的士气；必须处理时间压力、快速且关键的冲击；必须做出痛苦、困难的裁员与人事决策。。

　　▲机会：人人认知到变革的必要；受到影响的关系者(例如想继续维持关系的供应商)，可能会提供重要支援；局部成功可以为将来的路奠定基础。

　　▲策略：花更多时间于防御规划，花更多时间于采取行动。

　　3．重新安排与组合

　　▲挑战：必须改变根深蒂固、不利于绩效的文化；必须说服员工，使他们认知变革的必要；，必须重组高阶团队，调整努力方向。

　　▲机会：组织具有许多长处；员工希望继续看到自己与组织成功。

　　▲策略：花更多时间于攻击规划，花更多时间于学习。

　　4、维持成功

　　▲挑战：必须非常留意，不要做出导致问题的决策；承受前任者的成就阴影，必须和前任者建立的团队共事；必须找出带领事业进入下一阶段的方法。

　　▲机会：可能已经有一支坚强团队；员工致力于追求成功；已经有继续成功的基础。

　　▲策略：花更多时间于防御规划，花更多时间于学习。

　　获得初期成功，建立声誉

　　初期成功能振奋部属，并为你建立声誉。通常，下列陷阱会阻碍新任主管追求初期成功：

　　▲未能找出及专注于最有希望的机会。

　　▲没有审慎考虑自己所处的事业情况类型。

　　▲未能了解组织文化。

　　▲所获致的初期成功，不是你的上司所重视的领域。

　　▲只注意结果，忽略过程(注意：你采取怎样的手段达成初期成功，将决定人们如何看待你的领导风格)。

　　和上司建立良好的互动关系

　　这里所指“和直属上司建立良好关系”，不是玩政治，而是和直属上司沟通你的计划，对所处事业情况达成共识，了解他对你的合理期望，确保他提供必要资源与支持。注意以下事项：

　　▲不要等待你的上司来找你，把建立良好关系视为你的责任。

　　▲尽早，并经常厘清相互的期望。

　　▲和上司商议订定诊断与行动计划时程表，这样，你才不会承受过大及混乱的时间压力。

　　▲初期成功必须是你的上司所重视的领域。

　　▲你的上司很重视谁的意见?不要忘了争取这些人的了解与支持。

　　▲不要批评或归咎前任者。

　　▲不要只有发生问题时，才去找你的上司。

　　要和直属上司建立良好的互动关系，你得好好规划和上司进行以下五种谈话：

　　1、诊断事业情况的谈话。你们双方对事业情况的认知可能不同，必须沟通并达成共识。

　　2、了解彼此期望的谈话。你的上司对你的短程与中程期望是什么?

　　3、有关于未来双方该如何定期、持续互动的谈话。你的上司偏好怎样的沟通管道与方式(例如面对面、电子邮件、电话等等)与沟通频率?他希望哪些决策必须先和他商议?

　　4、有关于资源方面的谈话。主要是沟通你需要获得的重要资源与支持。

　　5、有关个人发展的谈话。讨论你在此职务上的任期对你个人的发展有何影响、你需要在哪些领域求改进、你可以参与哪些计划或方案、你需要参加什么课程或方案，以提升你的能力等等。

　　作者建议，你应该把前九十天划分为三个阶段，并在每个阶段结束时，和上司一起进行检讨。第一个月的重心放在学习与建立个人声誉；第二个月的重心摆在诊断事业情况，辨识优先要务，以及规划第三个阶段的行动；第三个月的重要工作，包括找出你所需要的资源、更深入评估你的策略与架构，以及向你的团队沟通这些初步评估。

　　搭配与结合的工作

　　不论你对新职务的抱负为何，在施展抱负之前，你必须先使策略、架构、制度、技能、文化这五项要素相互搭配与结合：

　　▲策略：你的组织将使用什么核心方法来追求达成目标

　　▲架构：人员的配置及其工作之协调

　　▲制度：用以创造价值的历程

　　▲技能：组织中各团队人员的能力

　　▲文化：塑造与影响员工行为的价值观、规范与思维假设

　　举例来说，如果你是新任的研发主管，你的策略目标是要增加新产品创意，你必须评估研发团队是否了解最先进的技术、是否具备必要的支援工具；如果你是新任行销主管，你的策略是瞄准一个新顾客区隔市场，你得先了解你的行销团队，是否具备有效收集与分析市场区隔的方法；如果你的策略是提升顾客服务品质，你必须检讨现有的人员配置、工作的协调，更重要的是，检讨你的组织文化是否为顾客服务导向。

　　建立你的团队

　　新官上任先不要急于放三把火，在新上任的前两个月，你必须评量现在的团队：谁扮演什么角色、团队成员过去合作的情况与绩效。初上任的主管对大多数团队成员都不熟悉，该如何评量他们呢?作者建议使用六个标准，对每个项目进行评分：

　　▲胜任能力。此人是否具备执行其职务所需要的技巧能力与经验?

　　▲判断力。此人是否具有良好的判断能力?特别是在压力状况下，能否决定适当取舍?

　　▲精力。此人对其现有职务是否具有精力，抑或不投入或已经疲乏?

　　▲专注力。此人有没有能力订定工作的优先要务顺序，并按部就班?抑或是一个乱无章法的人?

　　▲关系。此人能否和其他团队成员合作共事?

　　▲可信任度。你能相信此人会信守承诺吗?

　　你必须视所处的情况，来决定你最需要具备什么能力与特性的团队成员。举例而言，如果你领导的是新创事业，你可能愿意牺牲一点信任度，而比较侧重此人的精力与专注力；但是，如果你所处的事业情况是维持成功，信任度就很重要。

　　评量完成后，你必须决定谁继续留在原位；谁可以继续留在原位，但需要加强其他方面的发展；谁应该调动职务；对谁继续观察一段时间；谁应该考虑撤换或立即撤换。完成这些决定后，你才能考虑是否需要聘用新人才。

　　建立团队的工作并非到此就完成，接下来，你还需要订定配合达成目标的适当奖励与评量制度，以及新团队的运作流程(例如核心决策流程及参与者、团队的沟通与建立共识流程等等)。

　　建立盟友与关系网络

　　你最需要谁的支援?什么影响力网络对你最重要?在重要议题上，谁听从谁的意见?谁是你的潜在支持者?谁是潜在反对者?谁是可以说服者?

　　当你进入组织够久、对组织更了解后，你大概就会对这些问题得出答案。不过，竞争环境太激烈，你大概没有太长时间可以等待到达此境界，就可能被请下台。有一些方法可以帮助你加速建立盟友与关系网络：

　　▲辨识你的组织单位或团队和其他单位的互动关系，例如内部及外部客户与供应商。

　　▲请你的直属上司协助建立关系，请他列出十位你必须认识及建立关系的人。

　　▲了解非正式的影响力网络。在重要议题上，谁会听从谁的意见。

　　维持平衡

　　企业领导人永远必须平衡各个层面，对于新任主管，平衡更是重要。刚上任新职务时，很容易发生偏重与忽略的失衡问题。以下是几个造成失去平衡的常见陷阱：

　　1、千头万绪，乱了方向与步伐。如果你本身失去重心，就不可能使部属有重心。在刚接掌新主管职务时，要做的事太多了，但是，只有几项是最重要、最关键的事。

　　2、没有明确的界定。如果你不明确定义你愿意做什么、不愿做什么，你的部属、同侪、上司将会什么都接受、什么都要求，但是，你给得愈多，他们要求得愈多。

　　3、过于僵化与自我防卫。接掌新主管职务初期的压力与不确定性，最容易造成僵化与自我防卫心态，过早做出决策与声明，等到发现无法达成时，又碍于信誉，迟迟不愿承认错误。

　　4、孤立自己。许多主管在上任初期忙于多项工作而忽略建立关系，认为建立关系需要长期时间，应该留待以后慢慢建立。请不要忘记，这是一个资讯与关系时代，资讯与关系是非常重要的资源与助力。

　　5、偏见判断。潜意识地选择符合你个人理念的资讯，过滤掉不符合者；过度乐观自信，而低估你所选择行动的困难性；因为自己的私利而蒙蔽判断等等。

　　6、规避工作。你可能对自己不喜欢的工作潜意识地逃避，使问题变得更加困难或复杂。

　　帮助其他人加速适应转变

　　新官上任，不只你要适应转变，你的上司、同侪与部属，也处于转变期。帮助他们加速适应，等于是帮助你自己。怎么做?

　　▲使用前面提到的事业情况分析，告诉他们，组织目前处于四类情况中的哪一种?机会、挑战、及应该采取的策略是什么?

　　▲让他们知道他们的技术、文化与政治等学习议程，以及学习计划中的关键要素。

　　▲要求他们和新上司进行前述的五种谈话。

　　▲让他们知道他们的优先要务、行为变革目标，以及如何确保他们的初期成功。

　　▲要求他们尽快强化他们的顾问网络。

　　本文介绍的不是新概念，但依照这份路线图，可以帮助新主管在千头万绪中掌握重点，奠定未来成功的基础。