总结他们的变化，只用两个字就可以完全概括：“变”与“度”。

　　清末维新派梁启超曾经有云：穷则变、变则通、通则久。这里体现的是辩证法思想。马克思的质量互变规律、对立统一规律、否定之否定规律是辩证法的科学而现代的表述。然而，苏南企业家朋友的“变”与“度”的辨证，应该是辩证法的通俗而务实的表达。因为它可以操作。思想、观念、理念的可操作性，才是最有现实价值和意义的。

　　“变”，世界每天都在变。如何适应“变”，如何“变”中求“变”，是一门大学问。

　　作为企业管理的“变”，大体上有三重境界：第一重是“跟着市场变”。市场经济中，企业众多而分散，形成了激烈的竞争，竞争的结果必然是优胜劣汰。跟着市场变，就是要迎合消费者的需求，提供有市场前景的产品，从而保持企业在市场中的地位。第二重是“跟着政策变”。市场经济中，市场机制这只“看不见的手”发挥着重要的作用，引导着企业的行为。但是在现代市场经济中，政府政策的作用不是在削弱而是在增强，能够因势而变，充分利用政策提供的发展空间，将政府调控这只“看得见的手”变成企业发展中的自己的手，是企业发展强大的重要条件。第三重是“跟着战略走”。战略自然是企业战略，一个企业能够根据自己制定的战略，将“看不见的手”和“看得见的手”都充分利用整合起来，形成新的合力，是企业发展到顺势的重要标志。当企业能够引领市场、引导需求、影响政策、参与政策的时候，也就是说，企业能够游刃有余地实施自己的战略的时候，这时的企业才是真正有力量的企业，这样的企业也才能真正称得上是“强大的企业”。

　　第一重“变”的境界的企业，称得上是一个合格的企业，企业领袖也是一个合格的企业家；第二重“变”的境界的企业，称得上是一个高明的企业，企业领袖是一个高明的企业家；而达到第三重“变”的境界的企业，才称得上是一个现代企业，企业领袖才称得上是一个真正的现代企业家。

　　“度”，任何事情事务都有一个界限，这个界限就是“度”。而在现实中，“度”是难以衡量的，因为有“变”，所以就有“度”的“变”。太极拳谱云：任你变化万端，而理唯一贯。这个“理”就是“度”，就是界限。界限就是一种约束，就是不可以突破的东西。“度”本身还有弹性的含义，对于企业管理和发展来说，“度”就是企业发展的空间和边界。一旦越界，就可能导致管理的失败。所谓“过犹不及”就是这个意思。

　　对于企业管理的“度”，大体上也有三重境界：第一重境界是“以成本为度”，企业在管理中进行严格的成本控制，力求在较低成本的前提下获得较高的收益，实现利润的最大化，这是管理的基本要求。这可以称为管理的“紧度”。第二重境界是“以资本为度”，也就是说在企业的管理和发展中，根据资本状况进行有效的运营，充分发挥资本的增殖潜力，形成资本运营，从而实现利润最大化，这是较为高级的管理。第三重境界是“以人才为度”，充分发挥人的潜力，激发个人及其组织的首创精神，回复人本，从而在实现个人能力最大化的前提下实现利润的最大化，这才是成熟管理。

　　所以，在“变”与“度”的协调上，最重要的是战略思维和战略决策。

　　目前，许多企业都在进行多元化的发展，提出了“鸡蛋不要放在一个篮子里”的思想，认为多元化的经营将会规避单一产业的风险并带来利润的增长。其实这是需要分析的。“鸡蛋不要放在一个篮子里”是一种投资理念，投资组合可以适当地规避风险，也是勿庸置疑的。但是这种基于资本市场的投资理念，对于企业的产业运营，就需要进行推敲了。尤其是将这一理念当作多元化发展的理论基础，犯的就不是概念错误，而是战略错误了。

　　多元投资组合可以规避风险，但是多元化的企业投资却导致了更多的风险。原因是，当企业进行多元化经营的时候，大多数是进入到不同的产业领域，而这些领域对于原有的骨干业务来说是完全陌生的。尽管可能有足够的资金支持，但在一个新的产业里面获得利益，并不是一件容易的事情。这样，从事的领域越多，面临的不确定性就越大，风险也就越高。很多企业就是在多元化战略指导下垮掉的。所以，不贸然进入一个新的产业，而力争做本行业的先锋，才是务实的和有效的战略选择。

　　那么，是不是企业不能做多元化经营呢？回答当然是否定的。问题的关键，是企业如何定位多元化以及如何实施多元化战略。

　　其实，企业发展到需要进行多元化经营的时候，无非处于四种境地，一是出现了市场空白点或某一产业内没有强势企业；二是企业在原行业中的竞争力下降，不进行转型将面临危机；三是企业在原行业中的份额难以继续扩大，需要新的利润增长点；四是出现了迅速成长的新兴产业。当然，政策的转向也会成为企业实施多元化战略的因素。无论是基于何种原因实施多元化战略，重要的是要确立多元化的路径。这一多元化路径的选择、纠正对于顺利地实施多元化战略至关重要。一般来说，多元化的路径应该遵循两个原则：一是根据技术路线进行；二是根据企业自身在产业链中的地位进行。

　　根据技术路线实施多元化，就是要知道自己技术的相对优势是什么。找到了技术的相对优势，就可以探讨这一技术优势可以辐射的领域，在技术辐射半径中选择有利的产业。这样不仅使原有的员工和技术可以在较低的培训和转型成本下迅速开展生产经营，也可以在这一“技术路线”的多元化过程中不断提升和创新企业的技术水平。从而获得多元化经营的成功。

　　根据企业自身在产业链中的地位实施多元化，就是要判断自己企业处于产业链的中部、上端还是终端。其实也就是一个逐步自我配套的过程。在这个过程中，不仅可以扩张企业，而且能够形成新产业的新扩张，形成多元化网络，这样抗风险能力才会强，多元化经营也才会在稳健发展中获得丰厚回报。

　　但是，许多企业尤其是民营企业在发展壮大过程中，仍然因循初创阶段的“机会主义”思路，将多元化战略和“随机决策”结合在一起，实际上为企业的长期发展埋下了隐患。毕竟“随机决策”更多地应用于消费者的消费行为，而不是应用于企业发展的战略行为中。这样的多元化就表现为“变”与“度”的失衡。在企业尤其是民营企业的实践中，这样的例子比比皆是，尽管这种失衡也许在短期内体现不明显，甚至由于其他外力或市场变化可能将这种失衡纠正，但依靠“运气”来解决问题，绝不是企业家的素质。

　　总体说来，在对“变”与“度”的理解上，南方的企业家比北方的企业家更成熟一些。但是在战略决策的过程中，由于民营企业多为家族企业，“随机决策”的比例占很大成分，也就使得在“变”的过程中客观上忽视了“度”的存在，决策失誤也就在所难免。

　　在中国的企业经营管理中，整体上存在着这样的一个学习过程：北方应该向南方学习，南方应该向国外学习，民企应该向国企学习。当然，这里的“学习”的内容是对方所长。而考量“变”与“度”的关系，并能够在实践中时时不忘、牢牢把握，则是所有企业和企业家都应该注重的。否则，今天的企业兴旺，明天的企业衰败这样的故事就会不断地上演——不是因为市场的变化，而是企业家自己将自己打败。所以，不断地战胜自己，是企业家理解和把握“变”与“度”的思想前提。