在为企业提供咨询服务的过程中，经常可以见到老总在为没有招聘到适合自己的经理犯愁。如果发生这种情况，企业应该尽早识别出不适合自己的那些经理，以避免更大的损失。下面列出几种不适合企业的经理人：

　　[实例1]仇经理以前在几个企业做过人力资源经理，涉及多个领域，例如招聘、薪酬、培训等方面。由于原公司有完善的工作流程，仇经理的工作就是按照既定要求完成上级交给的任务。仇经理进入新公司后，要为新公司设计人力资源工作系统，可是他却不知道自己以前所在公司的工作系统是怎么做出来的。表面看起来，仇经理在应聘的时候什么都知道，但由于他仅做过些简单的操作工作，现在根本胜任不了新公司要求其承担的职责。

　　提示：进入公司的经理是否仅是一个做过不少事情的“执行工具”？是不是仅知道工作应怎么做，而不知道为什么要这么做？公司必须明白对新招聘经理的期望是什么，应该认识到自己需要一个做执行的人，还是需要一个做系统设计的人？

　　[实例2]皮经理以前在一家大公司做市场部经理，进入私营企业后，任市场总监。在以前的公司，他的工作有市场研究公司提供专业的市场信息支持，具体的促销工作也有专业的促销公司执行。新加入的私营企业规模远小于以前皮先生工作的公司，由于缺乏外部专业公司的支持，需要皮先生自己想办法更新市场信息，保证公司的营销工作与市场是适应的。但是，皮先生没有这么做，他拿着从原公司带来的市场研究报告，在这些报告的基础上，开始规划新公司的营销工作。

　　提示：新的工作环境要求经理的工作方式要做改变，特别是市场信息是需要及时更新的。企业应注意，经理为适应新环境，已经更新自己的工作方式和工作中所需要的信息了吗？

　　[实例3]龚经理在以前工作的公司无所事事，后来利用新公司识别经理能力不强的现状应聘担任部门经理。在龚经理来之前，部门的工作业绩还可以，就是员工冲突不断。为了消除部门内的冲突和保证自己的位置，龚经理特别注意部门内能力强的几位员工的表现，寻找机会把他们赶出部门。在招聘工作中，龚经理又利用自己的职权，将能力强的应聘人挡在公司之外，却招聘了几位能力差的员工。虽然这些人无法取得什么工作业绩，但是部门内部一派和平景象。

　　提示：应以部门的工作业绩衡量经理的工作，而不只看公司内表面的繁荣景象；在公司内有能力的员工离职时，要关注员工离职的原因和经理招聘新员工的质量。

　　[实例4]孙经理是一位领导非常看好的经理。自从他进入公司后，上级就感到心里很舒服，有哪个经理能这样承担责任？可是，孙经理的下级可不这样看。他们认为，孙经理为了讨好领导，领导喜欢什么，他就答应什么。实际上，孙经理答应的工作他自己也不会干，于是就命令下面的员工干。一方面，他告诉下属要自己想办法解决问题，一定要把工作做好，如果做不好工作，就有被开除的可能；另一方面，他又给员工许愿，领导这么看中自己，以后肯定是做总监的苗子。只要大家听话、好好干，一旦自己做了总监，员工们也会跟着提升的。

　　提示：公司领导设定明确的工作目标，知道公司要做什么，才能较根本地消除这种善于“授权”的经理。公司领导根据自己的主观喜好做决定，最后受伤的只能是自己和公司的员工。

　　[实例5]寇经理经常在媒体上发表文章，特别是能提出很多新观点。由于寇经理在面试中回答问题的良好表现，使其进入到新公司。随后，寇经理开始不断地为公司提建议：今天说公司某一部分的工作应该电脑化，明天建议公司考虑几个新机会。时间长了，公司领导感到寇先生的建议真多，确实很新奇，但哪一条要实施起来都很困难。仔细想想，寇经理来公司的时间也不短了，除了提建议，寇经理都干什么具体工作了？