不管是任何企业都有三种角色，然而在我们的一些企业里只有两个角色，没有三个角色，比如一个私营企业，老板既是所有者又是经营者，还有就是劳动者。这是自然原因所决定的。但整个企业的发展是三个角色。比如说你要跟别人合资了，可能所有者就多起来，但经营权仍在你手里；或者说你要聘用一些职业经理人来管理市场，他仅仅充当所有者的角色，经营角色就转化了，从企业内部来说就有了三个角色。

　　对此，中国企业联合会的副会长艾丰在广州举行的首届中国人力资本论坛上分析，这个时候如何明确地运用好这三个脚色的转换，对一个企业来说就是非常关键的。人力资本第一个落实的对象就是企业的经营者。如果我们忽略了第一个对象，我们就往往会把要害的东西弄丢。我们讲人力资本的就是企业的有效经营者，所以在我们中国经济观念方面，始终对经营者没有一个独立的定位。比如说报酬，我们给劳动者和资本的报酬在经济学上是不同的，给劳动力的报酬是工资加上奖金，给资本的报酬是利润，以前在国有企业中，比较厂长的工资和工人的工资时，规定厂长的工资不许超过工人工资的三倍到五倍，这个规定是不合常规的，因为厂长是人力资本，他所应获得的是利润的回报而不是劳动者的工资。

　　对于今天的民营企业来说，这种观念的转化也是同样关键的。在这些企业家的眼里，他们又是如何看待自己企业里劳动者、经营者与所有者的关系的呢？就此，我们选择了创维董事局主席黄宏生、格兰仕集团副总裁俞尧昌的演讲来分析在企业的发展阶段，既然人力资本运营缺陷直接会影响到企业持续发展，那么是什么造成了企业人力资本瓶颈，是体制？文化？观念？还是管理水平？

　　黄宏生：皇马与曼联人才模式可以利用

　　今天的我们正处于经济高速增长的时期，比如在香港的中国概念股票目前是涨得一塌糊涂，先是本田，然后是电信，互联网和医药方面，我们创维的股票就在3个月内涨了整整一倍，从10亿元涨到20亿元，到现在仍增势不减。我们的使命就是如何保证把这些有效地转化为生产力。并在一个全球竞争的环境当中利用现在的有利形势建立一个伟大的公司。毋庸讳言，中国的企业今天仍然处于后工业时代的初级阶段，所以，我们最大的问题也仍然是人力资源，中国几千年的传统用人理论，“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨”。但是否今天仍然有效？已经面临一个新的挑战！

　　掠夺式与培养式都具有竞争力

　　中国的企业特别是软件业没有秩序，一盘散沙，各自为政，根本没有大工业的凝聚力和向心力。我们为什么不能像日本一样快速增长呢？企业所面临的状况犹如日本70年代经济起飞的时候，要想在世界占据一份天下，只有通过我们所有的企业家不断的努力，通过人力资源的管理在新世纪成为赢家。就我们眼前两个足球团队的成长，就是一个很好的例子，一个是皇马，用高薪、高成本掠夺竞争对手的市场，提升自己的速度，快速成长，这个模式是皇马的风格，有点像我们公司的发展路线。还有一个球队就是曼联，培养杰出的球星，相当于培养杰出的企业家，成本很高，然后转而培养普通的球星，最后在球星走后，仍然建立卓越的进球记录，球队收入仍然很高。这两个球队的成长非常像企业的成长，有的企业是掠夺高薪的技术人才来提升自己的竞争能力。有的人是致力于企业里基础人才的培养，然后正式面对企业人才的流失。这两个球队正是有他们的特色，才能在环球的竞争中立于不败之地，创造很好的业绩。

　　在我们企业界来说呢，都希望像球队一样能够有持续的发展。对创维来说，这个企业正越来越受到消费者的关注。彩电有多个特征。一是早在2000年前彩电就没有利润，这是全国都知道的事。二是面对韩国、日本跨国公司的强大竞争，日本韩国都是从70年代快速成长起来的。三是营销网络老出问题，中国的彩电企业由原来的200家变成到现在的不到20家，生存下来的可谓九死一生。

　　整合好人力资源做才有生存的希望

　　在这种残酷的竞争中，创维是怎么生存呢？你是坚守呢还是撤退呢？这是很多人当时都很关心的问题。实际上在调查之后发现，彩电市场前景还是很不错的，未来是数字化的时代，问题你能不能够做到前几名，这是个在竞争中非常重要的一点，你有没有决心做到前几名。通俗地讲，要做到前几名，是要调动一切可以调动的因素，使得我们的员工做得比别人好，才有可能做到前几名。用理论知识讲，也就是执行好人力资源的盈利战略。

　　我们创维这个球队只有进入了前几名，消费者才会相信你的价值。经过认真的考虑我们还是下定决心做下去，一个公司有1000多名员工，你不可能说不干就不干了。要通过整个人力资源的更新来推动公司的发展，不仅仅是建立人力资源的模型，更要建立新世纪人力资源的结构。要建立严谨的战略。第一，我们大部分的员工骨干要对远景充满信心，不要看现在的彩电利润只有几块钱，前景还是很好的。第二，我们不光要生存下来，还要吸引企业外的优秀人才关心创维，对创维产生兴趣。于是，我们给800名员工与骨干发了2亿元股票，按职位、贡献发放给大家。第三，建立一个强大的董事会，由原来的5名发展到现在的10万多名个人的强大的董事会。企业做大了就是一个航空母舰，再不像在小船时东颠西颠的，不断地遭到袭击，一个船长无法让船安全前进，只有充分授权。

　　要让员工创造企业故事

　　要在企业内部主动地为员工创造企业故事提供一些方便。以前我们公司就有个技术员，他开发了一件产品，从而为公司提供了超过1亿元的利润，这对于其他的员工来说无疑是个巨大的鼓舞。要做到技术员心中有市场，并让这些直接开发的产品在市场上表现，然后根据市场来评定好坏。

　　企业以人为核心，要培养一些优秀的员工；刚出来的大学生可以年年升级，几年后就可以是公司的老总。作为一个全球化经济时代的企业家，要学会吸引海外企业家与我们合作，更要学会与他人合作。只有这样，企业才能保持人才上的优势，从而最终保持竞争上的优势。

　　俞尧昌：职业经理打不赢也要打

　　大部分的中国企业都有这样一个问题，有形资本相对比较薄弱，无形资本也是比较薄弱，从人力到品牌都是这个样子。1995年，我们老板提出了这样一个问题：人是企业的资本，做企业依靠自己一个人的人力是绝对有限的，由于意识到企业存在人力、素质不到位的短板，格兰仕主动把“人”放到了第一位，并因此得到了更好的发展。

　　经理人首先要有职业军人素质

　　首先是一个关于职业经理人的问题，我们老板在去年走市场时就提到这样一个说法：职业军人认为自己打得赢就打，打不赢就走的这种想法是不对的，职业经理人应该要与企业荣辱与共，才是合格的职业经理人。这不仅仅是职业经理人要与企业荣辱与共，从企业的CEO到每个员工都应该把企业当成自己的事业。

　　为什么日本在“二战”之后能够迅速崛起？靠的是精神，但这样的东西离我们越来越远。我们格兰仕就特别强调团队精神，18000多名员工，只有每个人都尽心尽力做好，才能把公司发展好。

　　劳动分为有用劳动和无用劳动，在发展过程中发挥很大效益的劳动，才是有用劳动，在发展过程中没有发挥作用的劳动是不能称为有用劳动的。企业在发展当中，人才是最本质的因素，格兰仕正是因为最注重在塑造品牌的过程塑造人才，才决定了今天的格兰仕保持了市场上的竞争力与活力。

　　学校里的学生直接派不上用场

　　我们在用人的过程中也发现了这样一个问题，那就是学校不考虑市场的需求，特别是扩招之后，涌出来的大批大学生，激情澎湃有余，操作能力严重不足。他们在学校里几年学的知识在实际中根本用不上，这个时候怎么办？企业要发展，我们就要自己制造人才，即使是培养一个MBA需要十几万元，我们也要培养。格兰仕的定位是在全球参与竞争，要在全球推行微波炉，那么，我们就必须要培养具有全球操作能力的人才。

　　不知道大家有没有想过，为什么很多国有企业的辉煌品牌一夜之间就消失了呢？首先是因为经营者本人对企业没有感情，这是很多企业的共同问题。因此，不要培养那种万金油式的人才，一个企业之所以存在，就因为它本身有别于别的企业，而它的本质则在于你拥有与别的企业不同的人才，而不是大路货。

　　艾丰：要搞懂什么是人力资本

　　人力资源与人力资本这两个词我们经常用，我认为这两者有很大的区别。人力资源是一个比较传统我们用得比较多的一个概念，而人力资本是最近几年才关注比较多的。从一定意义上说，人力资本是人力资源研究深化之后产生的，尤其是现在市场发展、出现很多新的现象之后才出现的一个概念。

　　所以，我想讲讲人力资本的实质。首先，我们应该认识到人力资本有个前提那就是知识资本，我们现在大家都在讲知识经济，究竟什么是知识经济？并不是把知识用于经济就是知识经济。因为人类不断把知识用于经济。也不是我们说的科学技术是第一生产力，科学技术是第一生产力，我认为至少存在了300年。从英国的产业革命开始之后，科学技术就是第一生产力，如：蒸汽机的发明、内燃机的发明、原子能的发明。知识经济至少有五个特征，其中最重要的一点知识成为资本，光知识成为资本这句话是远远不够的，所以知识成为资本还有两个附加解释，知识成为资本，而且是成为主导的资本，资本有各种形态，货币形态等，那就是知识形态成为其他各种资本的主导，就是它可以成为资本各种形态集合起来的灵魂。知识成为资本这一句话还不够，在某些领域甚至还可以主导资本，通俗点讲，是主要靠知识就可以发大财。现在这种现象有很多，最典型就是美国的比尔。盖茨。他没有别的什么资本，主要是靠知识。所以知识经济到来了，就产生了知识成为资本、成为主导资本这种现象。

　　我们在研究知识资本时又发现了两个问题。第一，并不是任何的知识都可以成为资本，比如说科学家陈景润，因此，并不是所有的知识都可以成为资本，特别是一些基础知识，只有那些通过企业的管理而能够产生经济效益的知识才可以成为资本，这是知识资本的一个现象；第二，即使是通过技术和管理能产生经济效益的知识，也不是在任何情况下都能成为资本，只有通过掌握这些知识的人把它投入到企业的实践当中之后，它才可以转化为资本，也就是说知识要转化为资本，必须要掌握知识的人参与企业的活动。