位之所在

　　知识主管也叫做知识总监（Chief Knowledge Officers）。在知识经济中，知识管理对企业显得越来越重要，管理和决策的知识化是知识经济的一大特点。

　　目前，联系企业特别是知识型企业为尽快获得、掌握和保存最有价值的知识，同时更好地进行企业的知识经营和创新，而设置了知识主管这一重要位置。

　　知识主管（CKO）在公司里的地位仅次于首席执行官。知识主管（CKO）与监管信息技术功能的信息总监（CIO）是迥然不同的。

　　信息主管的任务是监督信息技术的采用，与之不同，知识主管工作是组织中知识的创造、发现和传播的最大化。在1997-1998年度中，伦敦商学院信息管理教授迈克尔。尼尔和伦敦商学院信息管理研究中心客座研究员伊恩。斯科特研究了北美和欧洲的20位知识主管的结果表明，这种反馈的广泛性得到了企业的共鸣：知识主管往往生机勃勃，具有极富感染力的热情，灵活机智，愿意与任何人，在任何地方合作；他所感兴趣的不仅是最新的信息技术，而且还有推广知识的“软的”组织机制。

　　弗拉保罗指出：“那种认为人在没有先例可循的情况下能够训练有素地丰富、支配和管理不断发展的知识的观点未免要求太高。”正是因为认识到了这一点，公司才提出设立知识主管。他说：“知识主管的地位居于首席执行官和信息主管之间。他（或她）对于商业运作过程的作用就如同信息主管对于技术开发的作用。”某些企业把知识管理视为信息管理的延伸，从而试图把信息主管错误地改为知识主管。这将在不知不觉中把知识管理工作的重要放在技术和信息开发上，面不是放在创新和集体的创造力。

　　责之所在

　　知识主管必须能够把结构化的外在知识与直觉相结合，从而感知组织文化和行为中的隐性知识，保证将组织的智力资产最终转化成为组织带来利润的知识产品。这就决定了知识主管既是知识管理的重要参与者，又是知识管理活动的组织管理者。

　　知识主管的作用超出了信息技术的范围，进而包括诸如培训、技能、奖励和战略等。信息管理侧重的是对信息的收集、挑选、整理和验检，而知识主管则是对包括信息在内的所有知识资源进行综合决策，并实施全面管理。

　　埃伦。纳普是库珀公司的知识主管，同时又是该公司的副董事长、管理及股东委员会委员。在库珀公司，埃伦有着举足轻重的作用。她说：

　　“知识主管（CKO）就是创造、使用、保存并转让知识，这些知识不仅仅是数据，而且是深入人心并且发表在著作中的智力资本。”管理并经营智力资本主是知识主管的份内之事。

　　对知识管理来有研究的尼尔教授说：“公司需要一位善于思考的人把人力资源同信息技术和营销战略策等有机的结合起来。发挥特殊作用。”知识主管正如扮演这一重要角色。

　　在传统企业、劳动力、资金等关键的企业资源都有专门的人甚至专门的组织机构对其进行管理，只有这样才能实现企业的良性运作。在知识经济时代，如果没有能明确承担知识管理责任的知识主管，知识不可能得到良好管理。

　　从未来的意义上讲，企业的知识主管将比行政主管和财务主管的地位更重要。在大量涌进中国的跨国公司中，如通用电气、麦当劳和麦肯锡等大公司里，我们都可以发现知识主管所扮演的重要角色和作用。知识主管正成为时下企业的热门头衔。

　　比尔。盖茨曾精辟地指出，对知识管理和知识主管的需求，首先是咨询公司、软件公司等依赖知识而生存的企业。目前国外的许多咨询公司都设置了知识主管。麦肯锡公司、安达信咨询公司、安永会计师事务所和普华会计事务所全都拥有知识主管。

　　知识主管的主要职责和作用，是把分散的、隔离的知识和信息进行重新整洽谈，并制定统一的政策来约束组织的知识管理活动，使企业组织里的知识流有序的流动。知识主管的工作是支持性的工作。一般组织者的职责是向上的，而知识主管不是组织的直线人员，他的职责是双向、乃至多向的。知识主管根据瞬息万变的信息和自己的经验为决策者提出决策建议，并确定员工必要的知识基础。

　　知识主管的主要任务有：了解公司的环境和公司本身，理解公司内的知识需求；建立和造就一个能够促进学生，积累知识和信息共享的环境；监督保证知识库内容的质量、深度和风格并使之与公司的发展一致；包括信息的及时更新；保证知识库设施的正常运行；促进知识集成、知识生产和知识共享的过程等。

　　知识主管的工作具有探索性和挑战性，这不仅体现为工作的创造性，而且由于这个职位无先例可循，几乎没有历史经验可以继承。正如弗拉保罗所言：

　　“雇员之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密和知识，而是因为他们具有不断创新知识的能力。造就杰出知识主管的，是灵活性和对智力的战略性运用意识。”

　　此处，知识主管要承担起把人力资源的不同方面同信息、市场分析以及企业的经营战略等协调统一的工作。知识主管必须以市场为核心，围绕市场组织知识资源和企业其它资源，综合企业内部知识和外部知识，从而优化整体经营效果。

　　在技术上，知识主管的管理工作可分为六个步骤：

　　第一步是要说明知识在企业中所扮演的角色；第二步是对竞争对手的策略及其知识资产进行评估；第三步是将自己的知识档案加以分类，看共有哪些？已投入使用的是哪些？第四步是进行估价，估算出本公司的知识资产值多少？怎样才能最大限度地增加它们的价值？第五步是进行投资，辨明如何用开发知识的办法来缩小与竞争对手的差距，进而击败他们。与此同时，调动研究与开发工作，寻求新的专利技术；第六步是把本公司的新技术档案加以集中。

　　能之所在

　　作为一个高级的知识管理者，知识主管必须具备以下素质：

　　首先是“领导”素质。知识主管必须是富于创业精神和主动性的人，他对企业的发展和创造性的发挥感到兴奋。知识主管应该把自己看作开创一种新的活动或功能的建设者，并对风险感到刺激。

　　这种创业精神的一个重要特点的充当战略家，能够明白利用知识管理来改造组织的含义。知识主管在一定程度上是预想家，能够看到总裁心目中的大局，但也能够将其转变成行为。他能够考虑做事的新方法，但也注重可实现的结果。简言之，我们所遇到的知识主管，其动力来源于实干和持之以恒。

　　然而，光有远见和决心是不够的。知识主管还是顾问。他们必须倾听他人的建议，如果意见合理并符合其知识远见，则将其引进并加以培养。没有合乎实际的建议和计划，则知识管理很可能是纸上谈兵。因此，正如在传统的管理咨询方面，一项宝贵的技术就是使新思想同管理者自己的经营需要相互匹配。知识主管更应如此。

　　其次是“管理”素质。作为技术专家，知识主管必须了解哪些技术能够有助于知识的获得、存储、探索，尤其是共享。主管知识主管必须充分了解什么技术行得通、其所开辟的机会是什么、是否采用一项技术及何时采用，以及实施的可能的容易程度。

　　知识主管还应是一位环境专家。这有几个涵义，其中包括空间，比如办公室和休息场所的设计，有时甚至还包括休整和学习中心的建立；同时还意味着着重新设计绩效衡量和经理评估体制，以使刺激措施不再仅仅集中在个人身上。还意味着鼓励人们集体开发知识、共享知识、为承担风险作好准备。更重要的是提倡管理学传授和组织发展等，这些倡议使公司创造知识的能力增强。并包括开办经验共享的经理速成班和制订职业发展计划，这些培训使参加者得以获得既广泛又深入的知识。

　　所有这些还不是知识主管的全部。更重要的是，在知识经济时代，知识主管是其它任何主管所无法取代的。随着知识经济的向前发展，知识主管和地位将会越来越重要，相应地，企业对知识主管的要求也会越来越高。