管理幅度（或称管理宽度、管理跨距、控制界限）指平均每位干部管理下属员工的数量配备。

　　管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构。

　　管理幅度与管理层级是对应的关系，管理幅度越大，管理层级就越少；管理幅度越小，管理层级就越多。

　　管理者由于精力有限，有效管理幅度要受到一定限制。管理幅度过小，造成越级指挥、多头指挥、越权指挥；管理幅度越宽，对干部素质要求越高，虽可降低管理中间层次，但管理幅度超过一定范围，势必导致管理人员负担过重，无法对下属人员施加必要的监督和有效的指导，从而影响工作效率。

　　1、最适当的管理幅度设计并无一定的法则，一般是3～15人。

　　（1）高阶层管理跨距约3～6人。

　　（2）中阶层管理跨距约5～9人。

　　（3）低阶层管理跨距约7～15人。

　　2、设定管理幅度要考虑的要素：

　　（1）人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。

　　（2）沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。

　　（3）职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。

　　（4）幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。

　　（5）追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。

　　（6）组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。

　　（7）所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。

　　二、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则：

　　从管理学的角度讲，因事设岗是正确的，而因人设岗是不科学的。但是，事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。

　　更具有讽刺意义的是，在中国这片土地上，一些咨询公司为客户按照“因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。而一些公司灵活运用“因人设岗”取得了成功。

　　那么如何辩证使用因人设岗与因事设岗原则呢？

　　1、对于高层岗位要采用因人设岗原则。因为高层管理人员，属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正地形成，属于稀缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。

　　2、为了留住核心竞争力人才（一般是高级技术人才或高级专业人才），可以采用因人设岗原则。

　　3、一旦组织的高层人员老化，为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。

　　4、对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因岗位而择人，问题不大。

　　总之，不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。

　　三、执行和监督分设原则：

　　监督要公正、客观，必须不直接参与执行，对执行的结果不承担责任。执行与监督合二为一，等同于自我监督，监督的功能消失。

　　具体表现在，董事会与监视会分离；稽核督察部门与经营部门分离；财务部门与审计部门分离；品管部门与生产部门分离等。

　　中国特色的辩证应用：可以将老板的亲戚适当安排到检查监督部门，而尽量少安排到执行 部门。因为这些人虽然不会做事，找喳的功夫却可以。但一定要跟这些人强调检查监督部门没有指挥权。

　　四、职权和职责明确对等的原则：

　　1、职权或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。

　　2、权力的大小必须与责任大小相对应，权力大责任小或权力小责任大，都无法使当事人正常执行其职责。

　　中国特色的辩证应用：碰到有虚设高职位者，一定要适当修改其职位的职权与职责，将其 岗位的原有重要职权与职责高明地转嫁到实干者的职位身上。这就是中国人力资源经理的 “明修栈道，暗渡陈仓”之计。

　　五、稳定性与灵活性兼顾原则：

　　1、稳定性原则：

　　随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。

　　2、灵活性原则：

　　所建立的组织结构越灵活，这样的结构就越能充分地实现其目的。这一原则更证明，组织 结构的设计必须考虑到可能的环境因素的变化、对变化作出的各种战略以及技术等。稳定性与灵活性既是矛盾对立的，也是辩证统一的。原则上是应该在考虑稳定的基础上考 虑其灵活性。这就要求我们在设计组织结构时，既要考虑当前的情况，又要考虑未来可能 产生的各种变化。

　　六、分权与控制系统同步建设原则：

　　分权要使结果可控，必须有控制系统辅助，可以使授权的上级放心分权，做到“用人不疑 ”，也可以防止受权者不滥用权力，保证分权能达到预期效果。特别是地域范围很广的驻外营销机构，一定要在营销总部设立控制系统，才不会出现管理失控现象。

　　七、统一指挥与双层领导的科学应用原则：

　　从管理的常识来看，一定要避免多头领导，做到统一指挥，但有些时候，有些特殊部门、 特殊岗位则要采用双重领导机制。

　　1、统一指挥：

　　个人只对一个上级汇报工作的原则贯彻得越彻底，在上级指示中发生矛盾的问题就越少， 个人对最终成果的责任感也就越大。

　　一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。

　　2、双重领导：

　　在一些特殊岗位可以设置双重领导机制：即在某个部门、某个岗位上设置业务领导与行政 领导，并规定二者分工合作与协调统一。例如，办事处的财务部门就是这种类型，业务上 归总部财务中心统一管理，行政上归办事处总经理管理。

　　八、最影响利润的部门直属最高领导人原则：

　　在设置组织结构时，涉及到有几个高管分管各职能部门的，原则上要将最影响利润的部门 直接归最高领导者直接管理。最高领导人直接管理最影响利润的部门，才不至于顾此失彼 ，对局面失控，才能保证重要环节不出问题。

　　九、企业文化与组织建设相配合原则：

　　组织建设是通过一系列的分工、协作、规章制度保证组织目标的实现，但完备的组织结构 与规章制度无法全部囊括企业中的每一个行为。因此在组织设计时要根据文化特点有所倾斜。

　　当一个企业的互相监督的文化氛围比较强时，可以适当弱化监督机构的设置；当一个企业 的执行力文化比较差的时候，要强化人力资源管理机构的设置。

　　十、适度保持均衡的原则：

　　一个组织的结构要保持适度的均衡，才能稳定、健康地发展，这就像一个人的身体的各个 部分要显得匀称，否则就会失去平衡，成为不健康的人。

　　但是一个组织的结构也不可过于均衡，否则容易僵化，缺乏创新的机制。

　　组织结构的均衡主要要考虑一下几个方面的均衡：

　　1、业务量均衡：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。

　　2、职权均衡：职权均衡有助于互相监督。

　　3、势力均衡：势力均衡有助于组织稳定和健康发展。