A企业轻纺集团坐落于曾有着辉煌商旅业绩的泉州--古时“海上丝绸之路”的起点，这座古城胸怀四海之遗风在当地人心中历久长存，而A企业人就是新经济形势下泉州人的优秀代表。自1994年创业以来，A企业从最初在外商手中接下定单，联系当地加工厂家的外贸型经营方式，到96年投资开办织造厂，99年投资设立染整厂，2002年入股服装厂，紧跟市场需求发挥自身技术优势走出了一条超速发展之路，员工从十几个人经过10年的发展扩充到1600人，2003年拥有固定资产8500万元，流动资金1.25亿元。

但是，A企业的发展并非完全依照预先的构想，建立染整厂之初是为了使A企业的产品能够形成独立的产品链，在掌握自有生产设备和可控因素的前提下，发挥技术攻关优势将产品的功能性提高层次，但现实却并没有让A企业人如愿，随着员工人数的增加和工厂规模的扩大，A企业整个肌体的行动越发迟缓：营销部门的定单量不能满足工厂的产能；各工厂本位主义严重，对质量问题相互推诿；产品交期延迟和质量的下降使客户满意度逐渐丧失；各管理部门整体效率不高；员工内部小团体政治突出、分帮结派，A企业以往所积累的客户和原有产品优势正在慢慢丧失。在各位副总奔波于日常事务之时，董事长王XX清醒的意识到A企业已经走到了一个民营企业都不能回避的发展瓶颈——管理平台的缺失将会深刻影响企业未来的发展，凭着丰富的企业实战经验和对A企业发展敏锐的洞察力，他认定建立A企业管理平台的系统性工作必须要借助管理咨询公司。

战役的前奏

A企业所面临的管理问题层出不穷，容易让管理者面对纷繁复杂的现象忽略了事物的本质，在这一点上，管理咨询顾问独立客观的视角和专业的知识架构更容易剥离现象的迷雾看到事物的本原。在咨询顾问进驻A企业之前，对纺织行业进行了充分的调研，正如董事长在直觉中所意识到的，纺织行业风起云涌的变革风潮将在未来3年内席卷大部分业内企业。1999年我国进入WTO以后，对纺织行业的投资加大，市场的有限性使各企业在低端纺织品的争相压价中求生存，已经意识到变革来临的企业在举步为艰中求发展，咨询团队意识到纺织企业只有走提高产品技术含量、增加附加值的提升竞争力之路，个性化多样化的购买者需求迫使我国纺织行业在世界纺织价值链中的位置得到提升，提升的成功不仅可拉高潜在进入者和替代品的进入底线，同时还可为企业带来巨大的利润空间，这种行业内部的优胜劣汰将深刻的影响未来纺织产业的格局。

A企业是一个拥有较强技术实力的企业，一直以来强调技术投入，追随客户的个性化要求，紧跟技术发展趋势，可以说在这场变革中是具有优势的，在董事长的脑海里也为A企业的未来勾画了宏伟的蓝图，但将美好的图景转化为现实，就需要将董事长一人之智慧转化为全员之合力，将一人之商战谋划变为有效的组织行为，A企业似乎只有两条路可走：一条是依照原有的路径跑下去，在急速奔跑中服用速效救心丸，结果可想而知；另一条是放慢奔跑的脚步，将自身的血脉理顺、强筋健骨、人员凝力，为A企业未来冲击更强的目标打下基础，有道是“磨刀不误砍柴工”。

道路有两条，但答案只有一个，A企业高层和顾问团队明确了一个信念，资质优良的企业和理论雄厚的咨询公司需要强强联合，双方一致坚信要实现A企业的成长蜕变，把A企业托向更高的平台，解决企业发展中的瓶颈，正如董事长王XX所说：“你们就是来帮我结开脖子上的套儿的”。

界定奶酪的方向——解决问题的思路

套子是要解的，但是从哪里解呢？只有找到绳子打结的地方，才真正有法可施。

咨询团队在经历了长达三周的深度访谈、问卷调查和阅读材料之后，A企业的问题开始浮出水面——民营企业二次创业转型过程中的结构性调整问题成为顾问们所要解决的实质内容，在短暂的3个月项目时间内，顾问们力争要解决企业的战略目标如何与组织执行紧密结合的问题，通过对现行组织架构和管理系统的全面调整，加强组织结构与流程管理的联系和力度，建立可行合理的人员激励和薪酬机制，在营造和谐向上的组织氛围和培养员工积极心态的基础上锻造管理层队伍，使A企业完成由粗放型管理到职业化管理的模式演变及管理层次的跳跃式发展。思路的确定为下一步工作指明了方向，在以建立组织效率为目标的战略下，组织架构的调整和岗位职责的明晰成为打响工作的第一枪。

艰难的第一枪——组织和岗位调整

毋庸质疑，在组织诊断报告的交流会上，高层领导对A企业的认识已经达成了一致：A企业面对激烈的市场竞争，应以市场开发和产品设计为重心，以品牌建设为中心，以快速响应客户需求为核心，所谓“三心战略”。组织中所暴露出的，适应市场能力差，无法实现以客户需求为中心，市场压力无法实现有效传递的问题，必须通过划小核算单位，推进事业部制改革，明确各部门责权利为推进器，组织机构必须大变。但众所周知，组织机构的调整表面看来是一种业务模式和管理方式的改变，但其中所牵扯到的具体部门和职位的调整往往会因为涉及到组织内部权利的划分而久议不决，成为组织机构调整中暗藏不露的障碍。

这样看来，具体方案的内容反而成为操作中较易实现的一环，咨询团队在一周内就形成了两种可供选择的方案，方案中弥补了原组织机构中所缺失的部门职能，增添了能够反映企业管理职能的新部门，加强了决策层对整个集团业务的经营分析和控制；另一方面，为了解决市场压力传递和部门间信息不畅的问题，将具有相关业务联系的部门分块定义为事业部，实现责权利的明晰化，加强激励和约束机制，进而明确最高决策层和管理执行层的功能划割；其中，两个重要部门——营销部和技术部的重新梳理也顺应了企业战略的达成。两个方案的不同点在于变革的力度，考虑到企业的可接受程度和组织调整所具有的一定风险性，项目组推荐使用步调稍缓一些的第二种方案，待平稳过渡后再实施第一方案。
方案已经具备，接下来就是如何将高层领导者的意图灌输到每位管理者的头脑里，避免出现由于人事纠纷和利益冲突导致的动荡。在A企业的组织机构调整中，咨询团队采用了与董事长和总经理反复沟通，调整方案的适用性，与管理层分别沟通摸底，了解他们的潜在看法等方式力图把风险扼杀在摇篮里。在对待某些部门的撤消上，咨询顾问把问题想在企业之前，对高层领导甚至面授计议：如何对撤换人员稳妥安置，如何在谈话中尊重对方并陈清利弊，如何避免被谈话人员的过激举动，如何做最坏的打算和最充分的准备，都一一做了详细的部署。

咨询团队的未雨绸缪使组织机构调整在A企业平稳且快速的实现了，新的领导走马上任，并在接下来的项目中又充当了推波助澜的重要角色，组织调整的成功也为管理者们起到了热身的作用，犹如为项目的继续开展注入了兴奋剂。

在日常管理中实现企业战略——管理流程梳理

组织设计的成功可以解决一切问题吗？答案是否定的。

在企业中，要想实现预定的经营目标，需要由掌握不同技能的人员和群体协作完成，组织与职能设计是界定垂直指挥系统的重要工具；而流程管理是解决横向联络的主要方式，两者不可或缺。垂直指挥和横向联络是相辅相承的，不可偏废，在现实管理中具有同样重要的地位。这就如同，组织设计是以大脑为核心，以脊椎为神经传导枢纽的意识支配系统，每个动作和行为的产生都有赖于神经中枢的决策；而流程管理更像是四通八达的血液，从主动脉到毛细血管的穿插萦绕成为生命体运行的持续活力。

A企业是个拥有1600人和46个部门的中型企业，巨大躯体的运转使咨询顾问把目光锁定在38个主要管理流程的设计上，在对主业务流程综合分析的基础上，项目组以梳理三大核心运作流程为工作重点，以重新设计战略、财务、人力资源等关键管理流程为依托，以理顺采购管理流程为突破口。三大核心运作流程的选取与企业的战略规划密切相关，其中包括：客户获取与管理流程——集中体现A企业以满足客户需求为核心的思路，加强客户管理功能，理顺从业务洽谈到售后服务及客户资料库建立的闭环管理模式；织造、染整和服装生产管理流程——生产管理流程集中解决企业和客户共同关注的交货期和质量问题，满足客户需求是生产的最终着眼点，也是生产型企业的命脉所在；新产品开发与推广流程——在A企业战略中加强技术研发，增强自有产品的技术附加值是A企业未来的立足之本，在此次流程设计中着力解决新产品研发过程、技术的生产转化过程以及新产品推广的多个管理流程上，通过稳抓日常管理实现企业的战略达成。

管理流程与组织设计相比是以特定的作业为目标的，按具体业务发生的顺序，动态地描述的每一个作业环节的过程，由于在管理流程中明确了每项具体工作的前因后果，使得特定环节的作业目的性和协作关系更加明确。也因这一特点，在项目运作中，每一个流程的出台必须遵照企业的特有形态，成为既具有A企业特色又不违背一般管理规律的作业流程，因此就必须发挥企业员工的作用，使他们在作业第一线的运作经验成为咨询团队专业理论的有益补充，实现流程设计科学性和实用性并重。

由于管理流程设计模块已经从组织的构架中落到平地，更容易使管理者感受到它在企业日常管理中所起到的规范作用，也就更容易使基层管理者品尝到管理的效用，主管服装事业部的副总在协助咨询顾问制定了服装生产流程之后，还意犹未尽的设计了服装事业部的全部管理流程，并立竿见影的付诸实施。他对项目组自豪的说：“以前与外商谈判，总看到人家的业务流程和规范，现在我们也有自己的管理流程了。”

项目的推进方式是步步为营的，而每一位参与管理变革的人心中却是无法平静的，如同一颗石子惊扰了平静的湖面并使这涟漪层层荡开一样，而水面下更激动人心的震荡正在以喷薄欲出的声势即将席卷A企业。

沸腾KPI——绩效管理实施

组织机构的设计和管理流程的梳理解决了企业管理框架性的设计问题，这种改变是冲击到部门的具体业务运作中的，而A企业经营目标如何具体而微的化作每位员工的实际工作内容，似乎还缺少了关键的一环，也就是在构建了组织的骨架和血液之后，需要将更现实化的皮肉填充进来，使肢体的构造充实而丰盈起来，完成塑造与和谐的美，这就是项目的重要部分——绩效管理方案的设计。

A企业的绩效管理问题头绪繁多，例如现有的绩效管理制度没有形成体系；集团经营绩效目标与员工工作内容缺乏相关性；考核内容单一，无法体现企业的成长性和复杂性；缺乏具体的考核手段和方法；绩效管理理念还很落后等等。要使绩效管理方案承载如上众多的目标，似乎是不可能的，咨询团队内部展开了激烈的讨论和争执：首先需要导入一种先进的绩效管理理念；要实现员工的参与感，使每位员工亲身感受到企业战略确实与自身相关；要摒弃各部门只从自身出发，不顾全大局的割裂状态；要留下影响企业未来发展的管理思想，以指导今后绩效管理的方向等等。最终一种全新的绩效构想出台了，咨询顾问决定以中高管理层主导讨论、接受质询的方式，在平衡计分卡大思路的指引下，以关键业绩指标为企业战略落地的根本，掀起一场声势浩大且影响深远的绩效指标大讨论。

在咨询顾问周密的安排和事先培训的基础上，由中高层参加的第一论质询会召开了，首先是董事长代表集团提出，根据平衡计分卡四个方面：财务类、客户类、内部运营类和学习成长类所设立的2004年集团总目标框架，在每个类别内分别根据A企业的具体情况提出关键业绩指标（KPI）并接受大家的质询，正所谓 “理越辩越明”，在中高层对A企业集团KPI由质疑逐渐肯定而后达成共识的过程中，2004年的A企业图景在每一个与会人的心中越来越清晰，美好的愿望似乎触手可及。在每个部门接受质询的过程中，一些由于权责划分不清的工作也在争论中逐一落实，管理层在争论中对原来一些问题的扯皮和推诿进行了自责并达成了相互谅解。

星星之火可以燎原，好的工作方式就要深入推广，在中高层管理人员经历了长达两天的会议后，A企业余下的46个部门全部经过了KPI的洗礼。在五天的讨论中，项目组成员被A企业人不眠不休的工作热情所感染着，常常是讨论到深夜1点大家还意犹未尽，精神头十足。A企业的热情被KPI点燃了，每一个热爱A企业的员工无不希望自己的努力带来企业的辉煌，每一个员工似乎都在心中祈祷着：腾飞吧，A企业！

企业是不会让员工失望的——薪酬方案出台

员工在企业变革中所焕发出的巨大生命力，是因为找到了主人翁的感觉和发现了自身的价值，这种激情的展现在现实中是需要巩固的，只有在员工表现了工作热情和喷薄的干劲时给予鼓励和重复的强调，这种蕴藏在企业中的心火才能一直燃下去，员工此时需要的正是物质上的肯定和奖勤罚懒的政策导向，这不仅仅是优秀员工应得的报偿，更是对符合企业价值观行为的尊重。

在A企业的薪酬方案设计中项目组需要解决四个核心问题：在增强薪酬激励性、体现公平价值分配的原则下实现个人价值贡献；在增强内部竞争性建立风险传递手段的基础上实现企业的管理能力；在增强部分岗位的薪酬市场竞争性前提下实现人才结构优化；在增强业务人员自身定位转变的要求下实现企业由生产型到营销型的转变。为了实现上述目标，咨询团队设计了以职位贡献为基础，以业绩贡献区分员工价值的薪酬策略，通过对A企业职位的价值评估，在基本工资中体现职位在企业的重要性，同时加大业绩薪酬的比重，实现价值创造、价值评估、价值分配的过程，为激励员工的热情提供了持续的保障。

众所周知，薪酬方案的实施由于牵涉到每位员工的具体利益，尤其是对薪酬方案中有所调整的员工，容易引起情绪上的波动，处理得不好，还会造成员工离职及管理上的被动。为了妥善处理方案的实施，咨询团队针对A企业具体情况进行了多角度和多维度的薪酬测算，力求每位员工的薪酬变化都在其可接受的范围之内，使方案的实施既满足企业未来发展的可扩展性，又满足员工对企业变革的可接受性，赢得了A企业由管理层到员工的一致认可，实现了变革的平稳过渡。

长久以来，企业的变革一直以牺牲员工的利益为间接结果，造成员工闻改革而色变，常常在企业变革中充当阻力的角色。但在A企业，企业和员工的利益是一致的，企业的辉煌注定由勤奋的员工塑造，员工的发展也必须依托于A企业的未来，对这一点，A企业董事长的理解睿智而独到：“我们有1600名员工，我坚信，只有塑造成功的人才能塑造成功的企业；反过来，如果有了成功的企业模式，我希望我的员工各个成为企业家。”有如此心胸的老板，员工怎能不拧成一股绳，企业的未来又怎能没有发展！

尾声

A企业组织与机制转变项目经历了组织设计、职能明晰、管理流程梳理、绩效与薪酬方案设计5个模块，共计四个月的时间。为了进行管理知识的传递，咨询团队共组织各项培训8次，参加培训的人员从管理层到普通员工达到450人次，提交的咨询报告包括：《管理诊断报告》、《组织设计报告》、《职位说明书》、《KPI报告》、《目标绩效管理方案》、《职位评估报告》、《薪酬管理报告》和《管理流程报告》等。从咨询结果来看，为A企业留下了管理思想和工作指南，在A企业管理运行中收到了很好的预期效果。

写在A企业变革之后

我国民营企业的发展大都走到需要对企业进行二次革命的当口，改革迫在眉睫。

在A企业项目过程中，项目组成员无不体会到在民营企业中所蕴藏的强大生命力和旺盛的改革魄力，在每一天都有激动人心的事情发生，在每一位员工身上都饱含着对企业的由衷热爱之情。企业未来的希望就在每一位朴实的员工身上，在每一位管理者执着的眼神里，民营企业走过的变革之路也将铭刻在我国企业成长的丰碑之中。

正如A企业董事长王XX所说：“改革是痛苦的，好像从一头枯井中艰难的向上攀行，但如果有人把我从枯井中拽上来，我是要拒绝的。改革的经验是用钱买不来的，只有我经历了，我才能告诉别人怎么走。”

诚然，一个咨询项目不能解决A企业所有的问题，虽然对于营销和财务等A企业目前还比较薄弱的环节在此次项目中没有深刻的触及，但咨询团队相信，好的思考方法和解决问题的思路必能在A企业行进时继续助力，也同时真诚的祝福A企业实现其“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的宏愿。