人们并不抵制变革本身，他们抵制的是损失。人们必须面对适应困难现实的挑战，而这种适应要求人们放弃一种重要的价值观或者自己目前的生活方式。在迫使人们必须面对损失之时，领导者便处于危险之中。

　　把握问题性质

　　如果组织只面临那些他们已有解决答案的问题时，领导者便安然无事。人们每天都会遇到一些问题，而他们实际上具备了解决此类问题所需的专业知识和程序。我们把这类问题称作"技术性问题".医务人员每天在急诊室里挽救病人的生命是因为他们掌握了正确的操作程序和知识。一个问题之所以成为技术性问题，是因为该问题的解决办法已经为组织所掌握。

　　但是，还有很多问题无法用标准的操作程序加以应对，也不可能通过高层人员的发号施令来解决。我们将此类问题称作适应性问题，因为这些问题需要通过试验、新的发现和调整才能得以解决。不去学习新的方法，不去改变态度、价值观和行为模式的话，人们便无法适应在新的环境中发展的需要。只有当人们真正理解了变革的必要性和流程，变革才能得以继续下去。

　　例如，当车出现故障时，你会去找修车工。大多数时候修车工可以把车修好。但是，如果是由于家庭成员使用不当引起的汽车故障，那么问题还会出现。倘若继续把该问题作为修车工可以解决的技术问题来处理，最终一家人都会回避如何做出改变的问题，如：如何劝说母亲不再酒后驾车，劝说祖父不再开车，或者劝说十几岁的孩子开车时更加小心谨慎一些。毫无疑问，任何一位家庭成员都会发现与母亲、祖父或十几岁的孩子谈论这些话题会有多么困难。

　　在适应性程序开始之时，人们看不到新的局面会比目前的局面更好。他们看得清楚明白的是损失的可能性。人们往往回避在生活中进行痛苦的调整，宁愿推迟这些调整、把担子交给别人或是请他人帮忙。

　　当人们向领导者寻求解决适应性问题的简单可行的办法之时，他们期望这位领导知道要做什么。在责任的重压下，结果常常是领导者要么假装知道该怎么做，要么让人们失望，要么就是被撤职，因为人们相信一位新领导能够解决该问题。变革越深入，遭遇的阻力也就越大，那些领导者面临的危险也就越大。为此，人们经常将适应性问题作为技术性问题来对待，以此规避危险。

　　确实如此，导致领导者失败最常见的原因是人们将适应性问题作为技术性问题来对待。在经历痛苦之时，每个人都期盼领导者能提供明确的方向、稳定军心。在压力面前，人们不愿去面对问题，他们要的是答案。他们不想知道他们必须承受损失，而是想知道你会如何保护他们免遭变革的痛苦。

　　为了推动适应性问题的解决，你必须让人们调整不切实际的期待，就好像问题可以用技术性的方法加以解决。你必须消除他们的依赖性，让他们发挥各自的才智。这样的话，需要与他们进行广泛的接触，花费大量的时间，反复进行富有技巧的沟通。人们会想方设法维护原先熟悉的东西，恢复原有的秩序，让自己免遭调整适应所带来的痛苦。意识到自己有可能遭到反对，这一点对领导者来说至关重要。接着，领导者需要具备应对的技巧。应对之策源自五种行动理念：纵览全局、政治考量、协调冲突、交还工作和沉稳应对。

　　理念一：纵览全局

　　在行动过程中纵览全局是最为重要的理念。军官们深谙三思而行的重要性，甚至是在战争进行过程中。杰出的运动员能够做到一边参与比赛一边观察比赛的全局。我们把这种技巧称为"走下舞池，走上楼厅"，指的是：在某些情况下，你需要退后一步并反问自己："这里到底发生了什么事？"

　　假设你在很大的一家舞厅跳舞，该舞厅上有一个楼厅。乐队在伴奏，人们在你周围随着音乐翩翩起舞。这时，你的注意力大多集中在你的舞伴身上。当舞会结束后有人问起你舞会的情况时，你会兴奋地说："乐队演奏得太棒了，舞厅里挤满了人。"但是，如果你当时走上楼厅往下俯瞰时，你看到的情景就会大不相同。你也许会注意到当慢速音乐响起时，只有一部分人在跳舞，而当音乐的速度加快时，其他一些人开始步入舞池，你也会注意到有些人压根没上场跳过舞。

　　使你自己能够看清楚现状的唯一办法就是拉开距离。不然的话，你会做出错误的诊断，导致你就是否插手、如何插手做出误导性的决策。如果你想对正在发生的事情施加影响力的话，你必须返回舞池。你的挑战就是，在舞池和楼厅之间来回走动，插手干预，并且观察随之产生的影响，然后再继续行动。

　　你还必须能够区别技术性问题和适应性问题。如何断定问题是技术性的还是适应性的呢？有些方法可以帮助你。首先，当人们的心境和想法需要改变，而不仅仅是他们的个人喜好和日常行为需要改变时，你应该知道你处理的不单单是技术问题。在处理适应性问题时，人们必须学习新的方法，在看似矛盾的价值观中做出选择。第二，如果你拿出能够想到的所有解决技术性问题的办法来解决该问题，结果仍然无济于事，那么这是个明显的信号，提醒你需要将该问题作为适应性问题来处理。第三，冲突的持续存在，表明人们还未做出调整，未能接受伴随适应新变革而来的损失。第四，危机的出现，说明适应性问题日趋严重。

　　理念二：政治考量

　　任何领域的成功领导者都有一个突出品质：对人际关系的注重。那些具备政治技巧的领导者知道，在决定结果的好与坏时，人际关系的本质和特性比其他一切因素都重要。以下是在运用领导力时从政治角度思考问题的三个要素。

　　寻找盟友　伙伴能提供保护，他们可以为你和其他圈子的人建立联盟。他们支持你和你的行动计划。你不能孤军奋战，得寻求他们的帮助。可口可乐公司前任首席执行官道格拉斯。伊维斯特（Douglas Ivester）孤军奋战到了极致。他拒绝聘用副手，把直接向他汇报的人数从16人减少到6人。他在投资、人事和媒体关系方面拥有决策权。但是，他的举措没有考虑到公司众多瓶装企业的利益，没有考虑到可口可乐公司想要进入的那些国家中政治家的利益，甚至没有考虑到顾客的利益。当他想完全依靠自己的力量来行事时，公司的基本状况没有得到改善。他一意孤行，向董事会坚称：如果他们放手让他做，不加干预，他就能做出正确的决策。董事会没有同意，而是逼迫他辞职，这时他刚步入第三年任期。

　　接近反对者　为了成功地运用领导力，你必须像和你的支持者密切工作一样，密切联系你的反对者。我们大多数人在与"道不同"的人打交道时显得犹豫畏缩。太多时候我们会简而化之，忽略我们的反对者。通常，由于你的成功，那些反对你的人遭受的损失最大。相比之下，与你志同道合的人遭受的损失最小。了解人们处于什么状态至关重要，最需要了解的人是那些最有可能被你的工作日程搅得最为不安的人。

　　争取中间派　在关注你的支持者和反对者的同时，别忘了那些未曾表态的、态度谨慎的"中间派".不要让他们对变革的抵触情绪成为拦路石。首先要承认他们遭受的损失。记住，当你让人们进行适应性调整时，你是在要求他们在两种价值观之间进行取舍。这样，他们必然会经历损失这一阶段。如果他们明白了变革的原因，是愿意做出牺牲的。因此，尽可能采取各种沟通方式让他们理解牺牲的原因，这是至关重要的。他们需要知道冒险是值得的。

　　理念三：协调冲突

　　你在任何一个团队中处理棘手的问题时，肯定会出现明显的和潜在的冲突。在进行适应性变革的时候，领导者的难题在于如何处理差异、反对和冲突，尽可能减少它们的潜在破坏力，并积极利用它们本身的力量。下列方法有助于你协调好冲突。

　　控制温度 改变现状会使隐藏的冲突浮出水面，会对组织文化构成挑战，从而使问题升温。如果你想推进变革，就必须掌握好"温度".此时，有这样两件事要做。第一，使问题升温，直到人们警觉起来、关注这件事，并着手处理面临的问题为止。第二，在需要时降温，以缓解紧张的程度。

　　你可以通过让大家一起来关注棘手的问题而使问题升温；或者多给他们一些超出其能力的责任；或者把冲突摆在桌面上。你可以通过处理该问题的技术层面来使问题降温；或者建立一个问题解决程序，将问题分解成几个部分，并设定时间限制、决策规定和明确的职责分配；或者放缓改变常规的步伐。

　　富兰克林·罗斯福（Franklin D. Roosevelt）于1933年经济大萧条的危难时期就任美国总统。当时，整个国家已经到了躁动不安的地步。他着手做的第一件事情就是减少人们的忧虑。为了做到这一点，他推心置腹地和大家谈论动荡的现实。通过他的言语和行动，他让全国民众平静了下来，把"温度"降低，让人们关注手头的工作。另一方面，罗斯福知道，适应新的工作需要试验、创新和冲突。例如，通过把同样的工作交给两个人去完成，他促使了新的、相互竞争的观点形成，也给自己提供了更多的可行选择。

　　调整速度　在一个时段里，人们只能承受一定的变革压力。如果你想做得太多太快的话，你会招致反抗，会使你的职业生涯受到威胁。领导者应该考虑如何对工作速度做出最佳调整。对要进行的变革进行分配，将日程安排在更长的期限内进行。这样，人们可以在变革过程的每一步骤中，对新的价值观与失去的原有价值观进行评估。

　　如果你有一定的职权，你可以利用你的职权来调整工作的进展速度。比如，在确定日程安排时，将最困难、最有争议的问题推迟进行，通过在日程安排上将其排除，或不让提出这些问题的人在初期阶段参与进来。这样做可以缓和变革的步伐。再者，可以拖长决策做出的时间，以使团队不会一次面对太多的工作、太快的速度要求。

　　描绘前景　为了让员工在艰苦的变革历程中保持干劲，你必须想方设法让他们意识到：为了美好的愿景，暂时的痛苦是值得的。让他们想到自己为之奋斗的价值观，向他们指明未来会是怎样。通过揭示变革的目的和前景，为了能有更好的明天，员工就会更加愿意忍受变革过程中的艰难困苦。

　　理念四：交还工作

　　通过把问题从他人肩上卸下，给他们提供解决问题的办法，你为你的职业生涯赢得了信任和权威。这无疑是一种长处，但在面对适应性问题的压力时，你会发现你无法提供解决办法。而且，为别人承担起解决适应性问题的工作担子时，你就是在冒险。而且，当你接手这个问题时，你在许多人眼里也成了问题。结果，如何摆脱这个问题就成了如何摆脱你。

　　因此，你需要学会在适当的时候将工作从你的肩上卸下，把它交还回去：让属下自己去处理。在1994年NBA东部联合会决赛中，比分打成了102分平局，离比赛结束只剩1.8秒的时间。芝加哥公牛队请求暂停，部署最后的投篮策略。教练菲尔·杰克逊（Phil Jackson）的方案要求斯科蒂·皮彭（Scottie Pippen），继迈克尔·乔丹（Michael Jordan）退役后公牛队的一号主力队员，掷界外球给托尼·库科奇（Toni Kukoc）投篮。库科奇是队里唯一一个可以挑战皮彭地位的队员。皮彭因未被选中最后投篮而感到很恼火，他坐下了。"我不干了，"他对杰克逊这样说道，这种不服从教练的做法实属罕见。杰克逊安排了另一位队员，结果，该队员的一个漂亮传球给库科奇投篮命中，赢得了比赛的胜利。

　　赛后，公牛队队员走向更衣室，杰克逊也走了进去。他会做些什么？惩罚皮彭？还是假装整件事从未发生过？还是要求皮彭道歉？所有队员的眼睛都落到了他的身上。他环顾四周，与队员对看着。然后他说："今天发生的事情伤害到了我们。现在，你们自己去解决这件事。"杰克逊离开了更衣室，队员们开始谈论了起来。

　　杰克逊知道，如果他采取行动来解决问题，他会使皮彭的行为成为教练和队员之间的问题。杰克逊没有把冲突放到自己的肩上，而是把它交还给队员，他把问题放回唯一能将它解决的地方，即球队本身。当时队员做出什么决定其实并不重要，重要的是队员们而不是杰克逊在做决定。后来，当人们对杰克逊处理该问题的方法加以赞赏时，杰克逊说："我所做的只是退出来，让球队自己解决问题".

　　理念五：沉稳应对

　　处理好政治关系、协调好冲突、交还工作，采取这些行动的前提是你能应对一项更为基本的挑战——－保持稳定的心态，为下一步做出最好的安排。在激烈的行动中沉稳应对是在压力下求生存、让人们专注于工作的一项基本技能。

　　学会承受他人的压力和愤怒，使之不影响到你的行动计划，这对领导者来说是最艰难的任务之一。你的支持者希望你至少能为他们争得一份安宁而不是混乱。从这层意义上讲，领导者注定要让人们失望，但这种失望必须在大家可以接受的范围内。

　　承受来自朋友和支持者的压力绝非易事。没有他们的帮助，领导者无法实现自己的目标——－但领导者又不得不令他们沮丧和失望。经受这种压力就要求领导者具有开阔的视野，心智足够成熟，有相当的耐心、勇气和宽容。

　　你所挑战的人能够检验你是否足够沉着。承受他人的愤怒而不进行个人的辩解，人们会由此对你产生信任。如果你在相当长的时间里能够沉稳应对，对人们的痛苦表示尊重和理解，同时又坚持己见。这样，当事情慢慢平息下来以后，你会发现你与他们的关系变得更为牢固。历史总是青睐拥有这种能力的人，比如纳尔逊·曼德拉、马丁·路德·金、甘地等等。

　　要保持稳重的心态，你还需要等待解决问题时机的成熟。在领导一个团队时，你常常会想在前头、做在前头。但如果你走得太超前，在时机尚未成熟的时候提出问题，你实际上为你领导的团队创造了躲避你和问题的机会。你要等待问题的成熟。当大家普遍有一种解决问题的紧迫感时，便是时机成熟之时。然而，如果你的问题的解决时机迟迟不出现，那你就需要通过促使大家产生紧迫感来创造让问题成熟的机会。

　　尽管很难做到，但是沉着应对的态度能使你迅速达成几个目的。人们会为冲突的解决承担责任。你可以给自己时间来等待问题的成熟，或者制定一项战略让问题成熟。此外，你还可以有时间找出人们处于哪种状态，以便你把精力集中在关键的问题上。