企业发展有一个规律，即随着组织规模的扩大，它的发展速度也随之降低，或者说，规模越大的组织其增长速度通常会小于规模小的组织，如一般刚刚成立的小企业，其净资产年增长率达到100%是很平常的事，而一个跨国的大型企业的净资产年增长速度超过20%就是一件大事，实际上，这些跨国企业的净资产年增长率一般都小于5%，我国国有的大型企业的净资产增长率一般更是低于1%。似乎这是一个铁一般的定律。但有一个特例却违反了它：就是比这些跨国企业的实力大几十倍，非良性资产和人员也比该企业大几万、几十万倍， 在18岁以下和60岁以上的非劳动者有5.9亿多人口的中国这样一个国家组织，在近23年中，其GDP却始终以平均7～8%的速度增长，且目前这个速度丝毫没有减慢的迹象，什么原因？虽然这种比较存在一些偏颇，但仍能说明不一定是规模大的组织发展速度就一定小于规模小的组织。“规模越大，发展速度越慢”的论点并不能在所有场合都成立。
究其原因，就是国家内存在众多的中小型“自治组织”，它们在双赢分工的基础上进行着自治管理，使国家组织保持强劲的增长速度。
1．规模与速度矛盾的两个原因：协作抑制与协作过度
之所以组织规模越大其发展速度就越慢，共有两个原因：一个是协作抑制。即在一个组织系统内部，各子组织间为保持整体协调一致，必然对系统内某些子组织的潜质和能力进行鼓励，对另一些组织则进行抑制，且规模越大，子组织间关系越复杂，这种抑制就越明显，发展的定义是“有序程度的增加”，这种有序是用低的发展速度作为代价换来的。如为了保证公司业务的完整性，必须对部分业务进行舍弃；为了保证两位核心领导工作方针的一致性，必须调离其中一位；为了开发新的市场，有时必须放弃另一个市场。再如生物体由细胞组成，每个细胞内都有一套能发育成一个完整个体的执行信息系统DNA，一条DNA含有10万个基因，即能表达10万个性状，但每个细胞甚至每个组织也仅仅表达其中的一个或几个基因，对其它99990多个基因全部进行抑制，终生不得发育，只有对这些近10万个基因的抑制，才有聚天地之灵气，且自身系统、组织间运行高度发达而有序的人类。
反之，癌组织的生长速度远比正常细胞高几百、几千倍，只要条件适宜，它就无限制地生长，它是单个细胞内部高度有序，而细胞与细胞之间却极度紊乱，毫无秩序而言，甚至经常发生周边癌细胞吸收周围营养疯狂地生长，致使内部细胞因得不到营养而窒息死亡。
另一个原因是协作过度。主要指组织内部要素协作关系过多，反而导致协作效率的降低。即随着组织规模扩大，内部的各种作用要素（如人员、工种、职位、薪资、设备、产品、地域、政策等）的数量也同比例增加，而这些要素之间的相互作用、相互关系却是在以这些要素数量平方的比例增加，且这些关系绝大多数是被动的，无知觉的、没有必要的，甚至有相当比例是有害的，它们是有目的协作产生的副产品——不正当协作，比如为了自身的利益，员工之间自发出现的小团体；分子公司为了抵制总部的政策，内部形成的“联盟”；个别员工出卖公司机密；引进新设备引起与另一条生产线之间的生产矛盾等等。
协作过度的另一个表现是惰性增加。根据牛顿第二定律，物体的加速度与质量大小成反比，与合外力成正比。企业规模越大，内部的组织层次、员工数量、固定资产数额、原有的思想观念、知识结构等等“质量”指标基数也随着企业规模的扩大而扩大，“质量” 越大，协作过度现象越明显，意味着惰性也就越大，惰性大的最突出表现是行动缓慢，加速与减速的时间慢长。
引起协作过度的诸多因素中，人员数量过多是最主要原因，也是引起企业“质量”变大的最大贡献者。尤其是相同工作性质的员工数量越多，协作过度越严重，负面影响也越大，应积极采取现代科技手段代替过多的员工，另一方面明确每一个员工的角色，尽量减少协作干涉。
企业为了理顺这些要素之间的矛盾，需要额外付出大量的成本，当组织没有能力理顺这些要素之间的关系时，或处理滞后时， 协作的负效应就体现出来，这种效率有时都低于那些没有协作的组织，“大企业病”出现了。
在这里，有必要回顾一下协作的三种形式，它对理解自治管理很有好处：
协作效率高低分为三种，一种是没有协作的松散型组织协作（也不能称之为组织），每个组织都是独立的工作，组织间没有任何分工与协作，也没有任何干扰，最终的协作结果是1+1=2，这种协作效率最低。连锁企业抛开统一品牌、供货、管理、技术、形象等几方面，仅从开设能独立运作的连锁店来看，店与店之间的干扰很少，基本能保证1+1=2的效果，这也是连锁企业发展的速度明显高于非连锁企业的一个原因（没有协作过度现象）。
第二种是同质性协作，即每个组织都能独立地完成整个工作，为了提高组织的整体工作效率，根据业务种类、流程对组织成员进行分工，明确各成员职责和任务，这样的协作结果就是1+1＞2。同时也应该看到，如果分工不合理，业务出现干涉，其结果有可能1+1＜2，甚至会出现1+1＜0的局面，大规模的企业集团内耗常常出现于此，“大企业病”的部分病根也在于此。
第三种是互补性协作，也是效率最高的一种，即每个组织不能独立地完成整个工作，只有利用自己的优势与另一方的优势合作，共同完成任务，协作结果是1+1=A，A是远大于2的数，也可以小于2，甚至会小于零。互补性协作能完成单个组织不能完成的工作，也是人类进步的最主要动力。遗憾的是，大企业病的发生，除了上述同质性协作中出现的问题外，还有就是互补性协作中的问题，导致这种原本效率最高的协作，在实际运作中有时竟比松散型协作的效率还要低。
2．两个前提假设与自治管理
企业为了完成某项任务而使人们自发地走到一起，进行着各种形式的协作，但随着协作规模的扩大，协作抑制和协作过度的弊病逐渐在同质性协作和互补性协作中显露出来，为此，在这里提出两个假设，如果让每一个组织及组织成员满足或尽量这两个条件，规模与速度之间的矛盾就会解决：
一是组织内每个成员的任何一项工作都能量化地表现出在自己利益上增减多少。
二是任何组织的每一个举措都能量化地显示出该组织以及每个成员在自身利益上增减多少。
在一个企业中，目前的机制、技术手段与利益的评估手段很落后，很多工作以及大型的协作工程不便于拆分，不便于甚至不可能把每一个资源的价值量化到每个人，另外大量的利益评估与计算工作也增加了企业成本，无形中给各种合理的协作设置了障碍，也使自治组织领导人的短视与急功近利行为更加突出，不利于企业长期稳定发展。可以看到，任何企业、任何组织在任何时候都不能精确地达到这两个前提假设的要求，但它给我们设立了一个目标，使我们在工作时，如战略规划，建立激励机制，业务重组，企业改制等过程中，应该考虑这方面的因素。同时，这些工作不是一朝一夕就能完成的，需要借助社会大环境、人们的观念以及各种评估技术的提高逐步来完成，因此，在本节提出一个解决方案，可能对规模与速度间的矛盾缓解有所帮助。
在浙江台州市有一个摩托车产业，自发地组织起来形成大量自治组织，并很好地解决了规模与速度间的矛盾。
台州市有上千家摩托车零部件生产企业。这些企业基本上都是家族式的，或者就是家庭工厂。他们有非常细致的分工。甲企业生产A部件，乙企业生产B部件。作为家庭工厂，资金规模不是很大，人员也不是很多，不可能生产摩托车，但可以将摩托车上的某个零部件甚至某个螺丝生产得非常精细，将其产量提高到足够的大，将每个螺丝的成本降到最低限度。整个台州市就成了一个大型摩托车生产集团。但这个“集团”不是由一个企业统一建厂，把数万人集中在一起，由一个厂长自上而下地指挥和管理，而是由上千家独立核算、自负盈亏、机制灵活、动力强劲的家庭企业组合而成的。结果，台州市的摩托车生产成本比内地许多大型摩托车生产企业低30%左右。
自治管理是寻求一种为满足组织的自身利益，而在该组织内部自发形成的一种自我约束与治理的管理方法。或者说，是以一种机制，调动组织内部的积极性，使之自发地约束和管理自己，因为只有这样才能使自身的利益得到最大化。
比如一个公司就是一个自治组织，再比如一个事业部，一个经济独立核算的部门等都是自治组织。我国农村的联产承包责任制是自治的典型代表，也是我国这么大规模经济改革最成功的典范。香港一国两制也是很好的自治管理例子。
3．自治实施的几点原则：
本书提出的自治管理与自治组织仅限于企业等盈利性组织，不仅适用与中小企业，而且在大的公司和企业集团里表现得更加突出。以下的自治组织主要指公司或集团下属的经济独立核算的分子公司、事业部、协作小组、自发组织等机构。
自治管理是把现有的公司或企业集团按着自治的原则打乱，重新进行组织与资源的优化配置，由大型组织机构演变成众多小的自治组织组成的即分工明确，协作统一，又有独立运营权力的机构组织。
一是自治组织细分得越小，自治管理越明显，但自治组织并不是越小越好，因为随着组织规模不断地减小，组织间的协作困难也也随之加大。因此，自治组织一直细分到该组织内最小作业单位的任何一项工作都能量化地表现出在自己利益上增减多少，同时又能满足分工与协作达到和谐统一为止。两个条件缺一不可，在实际工作中，虽不能完全做到，但应尽量接近该原则。
二是每个自治组织的人数不宜过多，过多则协作过度现象就明显，建议无特殊协作要求，以公司形式的自治组织不要超过500人。人是企业最活跃的成分，也是负面影响最大的成分，尽量采用各种组织结构和电子商务手段或购置新设备来代替和减少人员数量。
三是自治管理并不是自治组织的随意运营，在不违反公司章程与集团总部的政策前提下，根据授权内容进行活动，最大限度地利用市场化的各种形式和手段进行运营。
四是根据集团总的战略部署，明确每个自治组织的角色定位，且每个组织的定位绝对不能重复，或从业务职能，或从地域，或产品种类，或从作业工种等等方面进行定位。但对集团牵制较大，地位十分重要的自治组织，集团一定在人事、技术机密、品牌等方面有备选方案。如大型设备，对重要或易损零件都有备用件一样。
自治管理的表现形式也与现有企业略有不同：一是上级对自治组织的微观管理减少，宏观指导力度加强，即对自治组织的管理制度明显减少；二是自治组织数量多，子公司和孙公司及其内部的自治组织会比原来增加数倍。规模小，每个组织的人数根据要求在1～500人范围内，同时每个大的自治组织内部根据需要，都可再次细分更小的自治组织，最基层的自治组织领导人建议由组员选举产生，不要上级任命，每个组员都扮演着这个组织的小股东的角色。该领导人的主要职责由上级组织确定；三是自治组织的经营自主权明显增多，组织成员的主人翁意识、危机意识、参与意识和团队凝聚力显著增强。四是每个自治组织都是一个利润单位，市场化运作是其主要特征。（朱国春）
来源：博锐管理在线
