上传日期：2004-01-21 商务周刊

　　许多经验性的研究都集中于交易型领导行为的研究，这是非常遗憾的，其实真正的原动力和撼动者是变革型领导　　
有一个关于石匠的老故事，五个正在盖房子的石匠被问道：“你们在做什么？”

　　第一个石匠说：“我在想怎么报复冷酷的监工。”

　　第二个石匠说：“不知道，头儿让做什么就做什么。”

　　第三个石匠说：“盖房子。”

　　第四个石匠说：“我正在赚钱谋生。”

　　第五个石匠说：“我正在建造世界上最宏伟的教堂。”

　　回答很简单，但各人的工作态度跃然纸上：第一个石匠对工作满怀敌意；第二个石匠对工作漠不关心；第三个石匠为工作而工作；第四个石匠为赚钱而工作；第五个石匠则是为创造目标而工作。

　　你自己的组织中是否也存在这五种人呢？他们各自所占的比例是多少？典型的员工比例可能是这样的：

　　◆ 我将进行报复 0％～10％
　
　 ◆ 丝毫不关心工作 10％～20％

　　◆ 仅仅在这里工作 25％～40％

　　◆ 为了赚钱 15％～30％

　　◆ 真正投入工作 5％～10％

　　所以，领导面临的挑战是如何使大多数人感觉到自己与工作有关或热情百倍地投入工作。传统交易型领导的观点是，“你接受报酬，做我让你做的事，怎样干和为什么干与你无关。”但在竞争远较过去为激烈的今天，这种员工为了获得报酬而工作的交易性观点正日益成为过时的东西。取而代之的是变革型领导，他们对与其一起工作的人的基本态度是：“我们相信你并对你的专业能力和敬业精神充满信心，我们将共同分享关于我们的理想、目标和业绩表现的信息，在你对我们共同的成功做出有意义的贡献时，你将获得愉悦和自我实现的满足。”

　　上述五个石匠的五种典型反映，实际上也是五种不同领导方式的直接映射：

　　◆ 我会报复 源于无事生非、蛮横粗暴的领导方式

　　◆ 我根本不在乎 源于官僚主义、漠视下属的领导方式

　　◆ 我只在这里工作而已 源于得过且过、胸无目标的领导方式

　　◆ 我是为了多赚两个钱 源于交易型领导方式

　　◆ 我醉心于工作 源于变革型领导方式

　　“交易型领导”和“变革型领导”两个概念最早都来自伯恩斯对政治领导类型的划分。他认为前者的特征是强调交换，后者的特征是强调改变。伯纳德·巴斯将伯恩斯的理论进一步深化，他认为，变革型领导的主要特征包括“4个I”。

　　理想化的影响(idealized influence)：领导者具有令下属心悦诚服的特质或行为，因而成为被下属崇拜学习的理想对象，下属心甘情愿遵照其指令完成任务。变革型领导在领导员工时，以伦理和道德为准则，与下属共同分担风险，考虑下属的需求胜过自己的需求。他们还向下属提供思想观念，解释任务的意义，引发自豪感，由此获得下属的钦佩、尊重与信任。下属对领导怀有强烈的认同，领导者与追随者之间存在深厚的情感关系。

　　心理的鼓舞(inspirational motivation)：变革型领导善于激发员工的工作动机。通过为下属提供有意义且具富于挑战性的工作、明确告诉对下属的工作期望、展示对企业总体目标的承诺、采取积极和乐观的工作态度等方式，变革型领导充分调动员工的工作积极性，使员工在乐观与希望中瞻望未来的发展，并因之产生强烈的向心力和团队精神。领导者善于用简单方式表达重要含义，包括使用一些强有力的象征以增加说服力。

　　才智的启发(intellectual stimulation)：即不断用新观念、新手段和新方法对下属进行挑战。变革型领导认为员工能力的发挥是组织发展的关键，所以他们鼓励下属采用全新的思想和革新性的方法解决问题。他们提出新主意，从下属那里得到创造性的回应，通过问题假设和挑战自我使员工的创造力获得积累。

　　个性化的关怀(individualized considerations)：即给下属以个别的关心，区别性地对待每一个员工，提供培育和指导，赋予他们责任，使其觉得深受重视而更加努力。变革型领导注意听取下属的心声，尤其关注下属的成就和成长需求。针对员工的能力、个性等个别差异，领导者充当教练角色，促进员工的思想与行为的改变。

　　总之，变革型领导制定明确的愿景，与下属有效沟通使愿景深入人心，引导他们为了达成组织的目标而超越自身利益，激发下属更高阶层的需求。有证据表明，与交易型领导的下属相比，变革型领导的下属工作绩效更好、对工作的满意度更高、角色冲突更少。巴斯在《领导行为手册》一书中写到：许多经验性的研究都集中于交易型领导行为的研究，这是非常遗憾的，其实真正的原动力和撼动者是变革型领导。

作者： 胡泳