构建4：企业需要英雄式的领导者
在过去许多年里，企业的股东一直是被动的。事实上，在一系列著作中，包括从伯利和米恩斯在1932年写的《现代企业和私有财产》到约翰·肯尼斯·加尔布雷斯在1967年所著的《新工业形态》，都向人们展示了经理们是如何控制大型企业、如何为自己而操纵股东的。金融界要求改变这种状况的压力也曾因此日益增大。现在问题已经得到了解决，但好像是出于报复，现在钟摆又摆向了另一面。
为什么离企业如此遥远的股东能获取如此多的利益？答案很简单：他们通过超额奖励首席执行官来与其建立统一战线。通过期权和奖金，他们收买了首席执行官。20世纪90年代以来，美国政策研究院对高级经理人的薪酬水平进行了系列调查。最近一次调查显示，CEO的收入增加了570%，同期的企业利润增长为114%，而工人的平均工资增长了37%，仅略高于同期的通货膨胀率(32%)。如果工人的工资增长速度能赶上CEO工资增长的速度，那么他们在20世纪末的年均工资应该是12.0491万美元，而不是目前的2.4668万美元。在1999年，股东的平均回报率降低了3.9%，而CEO的直接报酬却增长了10.8%。
支持所有这些假设的基础是：首席执行官就是企业，他或她个人对整个企业的表现负责，而这种表现是可以度量的，首席执行官会因执行股东的命令而获得奖励。而追求个人英雄主义和对事物进行简单解释的媒体对这种观念的盛行起了推波助澜的作用。例如，1997年4月14日的《财富》杂志写道：“在4年时间内，郭士纳使IBM的市值增加了400亿美元。”不可否认，郭士纳是一位优秀的CEO，但这一切真是他自己完成的吗？
那么，面对这种夸张的说法，这些与别人一样有血有肉的首席执行官们会做什么呢？答案是，他们会努力使自己符合媒体所创造和期待的这种英雄式的形象。对股东价值的迷恋就这样创造出了这种比现实生活中更夸张的英雄式领导者的观念，他们的目的不是为了扭转败局，而是为了提高股价。英雄式的领导者宣布野心勃勃的战略，签署大量的协议，并承诺丰厚的回报。有趣的是，当他们拿着别人的钱赌博时，无论发生什么，他们都能受到保护：如果股价上涨，他们就从中赚钱，而如果股价下跌，他们也可以身背金降落伞着陆——有时他们是先赚钱，然后身背金降落伞着陆。
为什么对股东价值的一切关注最终被证明反而会使股东价值贬值呢？当然，的确有成功的例子，但我们发现的却是越来越多的失败案例，而且是巨大的失败，当那些首席执行官过分强调他们的英雄角色时尤为如此。谈到失败的英雄式领导时，我们不妨想想苹果电脑公司的约翰·斯卡利、美国电报电话公司的迈克尔·阿姆斯特朗、朗讯科技的里奇·麦克金以及沃纳科集团的琳达·瓦赫纳。我们还可以看看戴姆勒－克莱斯勒和惠普所发生的一切。
英雄式领导的问题关键是它使领导者与其他人相分离。它在高高在上的领导者和其他人之间制造了隔膜。这是一个视领导层为单独群体的切断联系的隔膜。可笑的是，虽然有关授权、合作伙伴、知识工作和其他类似的说法喧嚣一时，我们现在看到的却是沿着传统的等级制度出现的集权化，而且这种集权化的程度是数十年来最严重的。
我们今天如此津津乐道于领导力，是因为我们的领导力极度匮乏。“苦难的国家不会产生英雄。”在布莱希特的戏剧《伽利略的一生》中有一位角色这样评论道。“不，”另一位角色回答道，“苦难的国家是需要英雄的国家。”
真正的管理更多的是默默无闻的，而不是英雄式的，它包括联系、介入和参与。它是团队工作，有长远眼光，是缓慢、细心地合力建设一个组织。
构建5：不断上涨的财富浪潮抬高了所有船只
双赢的观念已经从“精干”和“刻薄”的企业推广到了整个社会，而这种说教导致一股不断上涨并抬高所有船只的财富浪潮：任何人都在自私的经济中繁荣。这是一种令人鼓舞的现实，或是一个将贪婪正当化的过程：胜利者无需考虑失败者，因为根本就不存在失败者。所有的良知都不会不安。
让我们先看一看这个隐喻，然后再看一些事实：首先，这种浪潮是有规律的。自私综合症形成了定时涨落的波浪。这种波浪只会抬高那些没有系在碇上的船只。而那些与真实的东西系在一起的船只会沉没，就像处于低地的人们如果没有其他地方可以躲避会淹死一样。那么我们只需关心高处的人们吗？此外，浪潮不会持续不断，它们最终会退回到原初位置，并展现出原来隐藏在水下的一切破坏。
我们的观点不是去阻止这种趋势，而是挑战对这种隐喻的简单化和盲目的使用，因为自私综合症有太多的花言巧语。创造性地使用隐喻可以开阔人的视野，而盲目地使用则会隐藏事实的真相，那么真相到底是什么？
在1989年，美国有66位亿万富翁，同时有3150万人生活在官方贫困线以下。10年后，亿万富翁的人数增加到了268位，而生活在官方贫困线以下的人数增至3450万人。联合国最近对世界最富裕的18个国家进行了一次调查，美国国内生产总值和贫困率都位居前列。看看这些数字，不难理解为什么说1989～1998年大部分股市收益都流入了富人的口袋。美国最富有的10%的家庭的股票持有值增长了72%以上，而最底层的60%的家庭的股票持有值只增长了不到4%。在1999年经济繁荣的顶峰时间，每6个美国儿童中就有1个是贫困儿童，贫穷的程度比前些年更严重，收入差距也创造了历史新高。
虽然在整个20世纪90年代，一些群体的收入出现了增长，扣除通货膨胀因素，最低工资水平却比1979年下降了21%。在1999年，26%的工人的收入水平接近贫困线，其比例比过去高很多。总之，收入最高的1%家庭每年的税后收入在1979～1997年增长了41.4万美元（不包括资本收入），中间的20%家庭增长了3400美元，而最后的20%家庭实际上损失了100美元。
上述情况很多是由美国公司的股票所有者或推动股价上升的公司造成的。看看这些方面所披露的数据：股票所有者在过去10年内减少了16%，有一半的人没有股票和公共基金，而只有大约1/3的家庭所拥有的股票价值超过5000美元。许多被科技股深深套牢、将全部现金投入股市却又不得不交税的雇员濒临破产这一事实，让人们不敢再投身股市。如果在某个社会里，超过30%的家庭拥有的净资产（包括住房和投资）不超过10万美元，这个社会还会让人感到舒服吗？
如此一来，这是不断上涨的潮水还是水流的变化？是不是已经有一个代表不平等的楔子楔入了股价上涨的最大受益者和因相应行为而遭受损失的广大普通人之间？此外，那些在经济生活中表现最优秀的人们中的大部分人——永远不知足的REMM（机智的、可估价的、最大化模型，即Resourceful、Evaluative、Maximizing Model）们——对税收发动了一场无情的、成功的袭击，进一步减弱了对社会最劣势群体的保护。在美国，今天的富人们将他们不断增长的财富中的很少一部分上缴给社会，而且继续在减税中获取更大的优势。
在国际上，至少在一些富国里，财富的不平等性已经引起了人们的警觉。在南美的一些国家（如玻利维亚和巴拉圭）和非洲（如中非共和国、莱索托和塞拉利昂），最富有的20%的人获得了全国60%的收入，而处于最底层的10%的人获得的收入不到1%。
作为“不断上涨的潮水”这个隐喻的一部分，全世界的人们都得到这样的保证：自由贸易能解决所有的社会问题。这里又一次提到了“双赢”的概念，经济的手段将神奇地解决社会问题。当然，经济发展将有助于社会的进步，但毫无疑问，社会的进步同样有助于经济的发展。看起来，这两者的发展必须一前一后，否则，如果经济发展之后是社会退步，那将是一场灾难。这似乎是众多发展中国家的教训。
繁荣不仅仅是经济意义上的，而且也不能只通过平均数来计算。它也必须是社会意义上的，而这依赖于财富的再分配。真正的繁荣包括经济的发展和社会的慷慨。那么我们在最近几年取得进步了吗？从经济角度而言，这不太清楚。从社会角度而言，这已经非常清楚了。
系列有害的楔子被打入我们的社会肌体。如果不拔除，它们将更严重地伤害我们所有的人。这并不是说物质追求、股东利益、领导层、生产效率、经济繁荣甚至自私都应该受到挑战，而是说它们自身不能作为最终目标。这种被美化的利己主义的结石及其构建的基础，必须受到挑战。
追求参与
有确切证据支持、逻辑清楚的论点是对付自私综合症的一种适当手段，但它却不是倡导参与式管理最有效的方法，因为这是一种不同的现象，参与扎根于经验之中，存在于那些发扬了信任、判断和承诺等人类价值的管理者的传奇之中。这种故事非常多。
某公司一位女职员用电子数据库取代了传统的数据库。“为什么你工作时会如此精力充沛呢？你难道不知道你的成果会让你失业吗？”这位女职员回答道：“我当然知道，但我在这个公司工作了很久，我可以信任它。他们会给我另找一份工作的。如果我不相信这一点，我也许会用怠工的方法来拖延研发进程。”那么有多少消极怠工发生在那些“精干”和“刻薄”的公司里呢？相反，我们可以想像一下这种参与的价值，包括股东价值在内。
让我们以家族企业皮尔金顿玻璃公司的工程师阿利斯泰尔·皮尔金顿（非家族成员）为例。一天傍晚，皮尔金顿在家里做鱼时突然想到了一个制作厚玻璃板的新方法，即让玻璃水漂浮在熔融的锡上。他的这一想法得到了董事会的支持，实验开始了。在随后的7年里，虽然遇到了重重困难，花掉了高额的资金，消耗掉了多达10万吨的玻璃，董事会还是一直支持他。当有的董事问他：“你能造出可以卖的玻璃吗？”皮尔金顿回答道：“我不知道，但没有东西证明这是不可能的。”最终结果证明这种制作工艺完美无缺，公司还在全世界范围内注册了这项专利——很快，该行业新建的所有工厂都开始采用这种制造工艺。
通过阅读战略书籍，你不会得到这种印象，即重建一种制造工艺并不是战略性的，特别是那些在做鱼时想到主意的基层工程师所提出来的想法。我们可以读一下金融报刊，今天有哪个分析家能容忍7年的失败？皮尔金顿公司的一位经理后来说：“不是说你今年做的事情就是重要的，重要的是那些让你10年后获得丰厚回报的事。”对公司而言，有一点很重要，那就是公司并不仅仅是为了赢利，而且也需要有“心”。这个公司有“心”，并且从中赚了很多钱。那个提出新的制造工艺的工程师最后做了首席执行官。
IBM进军电子商务领域是由两个与前领导层毫不相关的人推动的，一个“热衷于自己的想法的程序设计员”提出了最初的创意，并让形形色色的人都明白了他的想法，然后由一位人力资源经理在几乎没有任何财力支持的情况下，将所有松散的团队组合在了一起，并让这一切发生了。对于后者，有一位经理这样说道：“他不能拒绝这种创意，因为他知道他所做的一切必须是为了整个IBM的利益，而不是为了他所在的这个小团体的利益。”在第一次得知这个想法时，CEO郭士纳就意识到了这个创意的市场潜力，并鼓励实现这个创意。根据先前引述的《财富》杂志的报道，“单枪匹马为IBM增加了400亿美元市值”的郭士纳扮演了一种支持者的角色。当然，他可以说是自己让这种创意在最短时间内转化为效益的。但其实这正是真正的领导人经常在做的事。也许真正高效的CEO更应扮演一种支持的角色，而不是充当戏剧般的英雄。
60年前，在经过10年的经济衰退后，美国的经济出现了强劲反弹。投身于第二次世界大战的美国人在经历了美国历史上最具决定性的10年后团结在一起，他们的人数是史无前例的。数以万计的人牺牲了生命，而其他许多人在工厂里辛勤工作，购买巨额的政府债券，他们这么做不是为了赢利，而是为了正义的事业能够继续下去。查尔斯·汉迪认为，这种澎湃的集体努力违反了许多分配效率的规则，但却使GDP在4年里增长了50%，并为随后的经济繁荣打下了基础。
人类所具有的协作性参与精神的涌现使美国渡过了战争时期，然而这种澎湃慢慢消退了。从那时起，它一直在消退。在纽约发生“9·11”悲剧时，它已经消退到了1945年以来的最低谷，然而先前的参与精神再次出现了。也许它代表了一个发生根本变化的机会。詹森和梅克琳在某个有限的方面是正确的。我们的确要进行一种交换，那是我们每个人作为个体所遇到的一个重要选择，即：我们可以通过达标，通过不停地计算和计划，去过一种欲望无止境的生活，并用同样的方式管理我们的公司；我们也可以以另一种方式开放自己，即通过我们自身的参与来促使他人参与，从而恢复我们的平衡感。（本文由作者授权刊载，因篇幅所限略有删减。沈巍岗、方炜翻译，肖知兴校对。）
管理的两种方式
真正的领导力更多是默默无闻的，而不是英雄式的。它包括联系、介入和参与。它是团队工作，有长远眼光，是缓慢、细心和协力地建设一个组织。
英雄式管理
管理者是重要人物，与其他开发产品和销售服务人员不同
管理人员职务越高，地位越重要，最重要的是首席执行官
清楚、深思熟虑、勇敢的战略来自高层领导，他们采取果断措施，提高股价。其他的人都是执行者
执行是问题，因为虽然首席执行官欢迎变革，但其他大部分人都反对变革。这就解释了为什么外部人员，如咨询师和空降部队，比内部人员更吃香的原因
管理就是决策和分配资源，包括人力资源。管理意味着分析，大多时候是计算
因为股价上涨而得到的奖励大部分归风险承担者（即领导者）所有，但他们不会因股价下跌而受惩罚
参与式管理
就使他人变得重要的角度而言，管理者是重要的
一个组织是一个相互作用的网络，而不是一个垂直的等级体系。高效的领导在整个组织成员之间工作，而不是高高在上
最初很普通、甚至有点模糊的战略，随着研发人员和提供服务的人们在解决一些小问题时才转变为创新
政策的落实与制订不可分割。健康的变化是要求在实施新举措的同时保持对正确的旧举措的尊重
管理就是激发原本潜藏在人体内的能量。管理也意味着激发和参与
因为公司的出色表现而获得的奖励属于所有人，而且精神上的奖励同样重要
作者： 亨利·明茨伯格
