一、制订完善的绩效考评管理规定
企业在做绩效考评工作的时候，要制订完善的管理规定，规范考评工作。也就是要把企业的绩效考评工作置于一定的规则下来进行，进行全面的策划。目前企业在做绩效考评工作的时候，往往只有一个实施细则，缺少了诸如考评标准、相关职责、绩效面谈制度以及绩效改进计划的相关规定。
1． 完善考评标准的相关规定
对于绩效考评的内容，绩效考评的组织部门可以制定一个粗略的框架规定，比较详细的规定则由相关部门制定。只有对考评的内容制定出一个框架，其他部门在制定详细的考核标准的时候才会有章可循。
2． 明确绩效考评工作的职责
对于考核过程中的职责应进行明确的规定，形成相关的文件。这样做的目的是为了避免在工作过程中出现责任不清，互相扯皮的现象。比如明确规定人力资源部的职责，就是对整个绩效考评工作进行组织和策划。
3．完善绩效面谈制度
在整个考评工作中，绩效面谈处在一个很重要的地位。首先，绩效面谈是一个主管和下属的很好的沟通的机会。其次，可以共同探讨在上一个考核年度中工作的成功和不足之处。再次，可以共同的探讨未来的发展规划和目标。所以有必要对绩效面谈做出进一步的规定。这些规定可以包括：绩效面谈的目的，绩效面谈的方式，绩效面谈的时间和地点安排，绩效面谈内容的整理以及如何做好绩效面谈的记录。那么为什么要做绩效面谈的记录呢？因为绩效面谈记录是员工改进自己工作的重要依据之一。
4． 制订绩效改进计划
按照PDCA工作方法的要求，如果没有绩效改进的计划那我们的管理工作就没有形成一个闭环，也就不能算是完成。在完成了绩效考核工作的P、D 、C三个阶段的工作后，企业有了绩效考核结果，接下来就需要完成D阶段的工作，也就是要制订一个绩效的改进计划，并且对改进计划的实施要由相关的部门进行监督。
二、从人力资源管理的整体角度看待绩效考评工作
绩效考评工作不是孤立的，它是人力资源管理的重要组成部分。因此，我们在做绩效考评时，一定要把它放在整个的人力资源的管理体系中来思考。从岗位评估、培训开发、目标责任制、一直到薪酬管理和激励管理的方方面面都要考虑到。
如果认真的研究一下绩效考评工作，我们会发现，其实它同时是一项人力资源的培训开发工作，也是一项人力资源的激励工作。首先，绩效考评是一项人力资源的开发工作。尤其是在绩效面谈中，更可以体现出对人力资源的开发。这里有一个问题需要说明，就是关于领导的作用问题。领导不只是负责一个部门完成工作任务就行了。领导还应该是一个好的教练，在绩效面谈的过程中，应该帮助员工发现问题，同时传授员工一种思考问题的方法和解决问题的方法。从这个意义上讲，绩效考评是上级对下级的一种培训开发。其次，绩效考评也是一项人力资源的激励工作。这种激励是通过考评结果的运用实现的。尤其是将考评结果与员工的收入挂钩的时候，这种激励作用就更为明显。如果不将绩效考评工作与员工的收入结合起来，员工对考评的结果越来越不重视，那么绩效考评的工作也不能取得相应的效果。
所以，我们在做绩效考评工作的时候，一定要把它同人力资源管理的其他方面结合起来。
三、如何克服绩效考评工作中遇到的阻力
绩效考评工作的推行，会牵扯到各方面的利益，必然会遇到推行的阻力，那么如何减小甚至克服这种阻力呢？笔者认为除了需要企业做大量的宣传和动员工作以及做好绩效考评的前期准备工作以外， 还有两点做法值得管理者借鉴。
第一，就是采取只奖不罚的做法。企业要进行一项处罚较难，但进行奖励却较为简单。奖励对于那些得不到奖励的人来说本身就是一种处罚。这样做的好处是可以少牵扯到各方面的利益，便于更好的利用考核的结果，达到不断的改进绩效的目的。第二，在绩效考评的推行过程中采用由点及面的做法。可以先在企业中选取某一个部门或者是某一类人，如管理人员，进行试点。如果成功了，整个企业就会看到推行绩效考评工作带来的好处，那么在整个企业就会得以顺利推行。
四、合理使用三种类型的考评
绩效考评工作一般可以分为三种类型：品质基础型考评、行为基础型考评、效果基础型考评。三种基本类型各有适用的对象，品质型适合对员工工作潜力、工作精神以及人际沟通能力的考评；行为型适合于那些绩效难以量化考评或需要某一种规范行为来完成工作任务的员工；效果型对于那些最终绩效表现为客观的、具体的、可量化的指标的员工是非常适合的。无论采用那一种类型都无法全面对员工进行考评。因此我们要从多个方面对员工进行考评。在具体操作过程中，要针对不同工作岗位的员工慎重的选择考评方法，对三种类型进行有效的组合，精心的设计。在考评结果的使用上，管理人员应该重品质，因为管理岗位对员工的品质、能力以及素质的要求很高；一线操作人员应该重业绩，因为他们的考核指标更容易量化。
综上所述，企业在进行绩效考评工作时，必须遵循PDCA 的工作方法，系统地整体地考虑绩效考评工作，因为只有这样企业的绩效考评工作才能符合企业的实际情况，才能使绩效考评方案具有可操作性，进而取得绩效考评工作的成功。
