致命一：模仿竞争者

　　所有企业，都免不了有“随众而行”的本能。即使再保守的银行业，也经常发生往同一方向发给贷款，如美国20世纪70年代贷款给土地开发业、80年代给科技业、90年代给电讯业等的情况。

　　这种人类向同侪寻求认同的本能，早就为心理学家所指出。华伦巴非特便曾指出：“人都不免落入俗套。而且个人随众，从来不会因此被人说闲话。”作为企业领导人，唯一比决策错误更为难堪的，恐怕就是整个业界，只有他一个人犯了这样的错误。

　　在网络企业热的时候，想要不跟随也难。但是一味追随，不会让自己胜出于群众。这时候，企业需要的不仅为勇气，更需要的是一个好的策略目标。不要模仿最成功的竞争者的座位，而往周边去看，从异方向去思考，从业外去寻找灵感。

　　致命二：错估未来

　　如何错估未来？社会学家发现，其实大多数人在面对环境大变时，适应力比他们自己预期的要好得多。也就是说，即使当环境发生戏剧性转变，人们也不会像预期一般变得异常快乐或极端痛苦。

　　在企业世界中，我们时常会预期如果没有得到某种结果，事情便无法再继续下去，但事实并非如此。例如，在20世纪80年代时，美国投资银行为挖角而竞开天价，当时，一个纽约投资银行的主管年薪没有一百万美元“简直就活不下去”。即使调整了物价膨胀指数以后，在今天看起来，只要一半的价格就可以请到非常称职的主管。

　　另外一个明显的例子便为很多企业领导人都视被并购为世界末日，想尽办法避免让这种事发生到自己头上。事实上，每天都有企业并购的事情发生，大部分被并购的企业员工过得都比原来在生存边缘挣扎的企业工作要好。

　　专家建议，在并购时，管理团队，尤其有多年经验的经理人，或许很难以平常心处之，但是一般职员应该可以心平气和地面对它。至于平常，看到坏消息时不必太过紧张，听到好消息时也不必太兴奋。无论在企业经营最精彩的时候，或面临它最低潮的时候，尽量从客观的角度来看事情，可能是让自己顺利通过惊涛骇浪的最佳办法。

　　致命三：假面认同

　　人经常会过度评价别人对他的看法，以为别人一定会同意他的观点、想法和经验。但是事实上却不然，从而造成了假面认同。

　　社会行为学家发现，一般人经常会故意在他人的意见中，寻求那些与自己相同的，支持自己的看法。或者，他们会选择性地从周围找出与自己相同的观点与经验，以印证自己的看法。

　　想想看，在过去一段时间中，你听到多少企业老板说：“我们管理团队一致同意……”“董事会一致支持新的决策……”这种虚幻的认同感，正是人脑最大的缺陷，可以使人在拟订策略时，忽略了对企业的重大威胁，一味地往自以为是的方向思考。不幸的是，这种思路很不容易被察觉，尤其当拟订策略的人正是企业的中心人物，或在企业中有极强的个性存在时，他所坚持的策略方向更让人难以反驳。

　　很多糟糕的策略都是由一些主导性过强的企业领袖所造成。为避免这类事情再发生，专家建议：

　　1、建立一个以变为中心的企业文化。管理团队应该经常公开辩论企业价值，并接受建设性批评。

　　2、确立企业内部存在制衡功能。企业主持人应该受到董事会的挑战，董事会也应该对企业主持者有敬有畏。

　　3、不要故意引导同侪同意自己的看法。在拟订策略、寻求同侪的认同时，不可以“引导证人”的方式，一味要求同侪往自己的方向思考，一味要求同侪往自己的方向思考，而应该尽量寻求不同的意见，以便从多角度来考验策略。