从某种意义上说，具有“鲦鱼效应”的群体并不全是坏事，反而有利于组织的稳定性和可预测性。然而，作为被管理学认定的有负面影响的“鲦鱼效应”，恰恰又由于定性思维和惯性行为产生对变革的抵制。在企业里，抵制变革就等于拒绝创新和妨碍进步，而群体的随大流现象无疑是保守主义的一贯作风。像鲦鱼一样盲目和无所适从的群体，从来都不承认自己就是鲦鱼们，他们更相信经验和直觉。这种固执的态度和行为经常在组织中发生，但通常不会引起注意，结果却又是变革最顽抗的敌人。

　　霍斯特的发现，只是提醒我们要警惕组织内的“鲦鱼效应”，但并不能让我们茅塞顿开。在《第五项修炼》一书中,彼得·圣吉则非常理性地为我们阐述了这一现象,即组织内群体的思维定性和行为惯性源自于内心的习惯性防卫。作为人类根深蒂固的一种习性，习惯性防卫犹如我们穿在身上的看不见的防护服，在保卫自己免受外界威胁和变化影响时，也遮蔽了自己的眼界和真正想法。美国心理学家阿吉瑞斯说：“防卫性心理使我们失去检讨自己想法背后的思维是否正确的机会。”

　　组织内对变革的抵制，从来都是从个体到群体的。习惯性防卫与“鲦鱼效应”的识别只在于抵制变革的表现形式不同，前者是隐性的不合作，后者是公开的墨守成规。另外，个体的习惯性防卫一般源于习惯，安全感和对未知因素的畏惧，而群体的“鲦鱼效应”大多表现在结构化、群体惰性和依赖性方面。事实上，个体始终是群体的一份子，群体所显现的防卫性必然植根于个体之中，我们作为习惯性防卫的原带者，同时又寄生于组织。这就是习惯性防卫在组织中抵制变革的逻辑关系，在本质上与“鲦鱼效应”却是异曲同工。

　　组织变革的深处总是存在着或多或少自相矛盾的问题。不管是“鲦鱼效应”，还是习惯性防卫，只不过是抵制变革的陷阱而已，如果我们没有清晰的认识，就不能成功变革。在深层变革时代，仅仅不变为群居的鲦鱼是不够的，我们还要学会如何降低习惯性防卫。比如减低防卫反应对情绪的威胁，增强自我反思与相互探询的技巧，以及建立处理自己防卫心态的信心。一个勇于变革的群体并非没有防卫，关键在于勇于直面防卫。习惯性防卫就像一只魔瓶，过去我们把能量和洞察力藏在里面，现在释放出来，则可以建立共识并推进变革。

先天下之忧而“优”

　　“人无远虑，必有近忧”，这句话同样适用于今天的企业。在这弱肉强食的竞争时代，一切都在瞬息万变，任何企业都不能保证自己时刻立于不败之地。英特尔前首席执行官安迪·葛洛夫曾以“惶者生存”的名言昭示企业的经营理念，他说：“只有偏执狂才能成功。”这样的惶者，往往擅长审时度势、高瞻远瞩和自我加压，甚至走一步看三步。企业要生存就离不开忧患意识，只有居安思危、未雨绸缪，才算得上高明之举。

　　优秀的企业家，从来都像葛洛夫一样，勇于挑战自己，并战胜对手成为强者。同样，忧患意识在造就微软、戴尔这样世界一流公司的过程中也起到关键性作用。比尔·盖茨有一句名言：“微软永远离破产只有18个月。”而戴尔则说得更加恐惧：“我有的时候半夜醒来，一想起事情就会害怕，但如果不是这样的话，那么你很快就会被别人干掉，因为他如果比你更厉害，比你更害怕得睡不着觉，你就会被他干掉，所以我们有时候要自己创造危机，要创造自己的挑战，即使这个市场没有对手。”

　　有人曾经把忧患意识比喻为饥饿感，因为有了饥饿感的动物才会时刻警醒，常常能捕捉到瞬息即逝的机遇。就连日本经营之神松下幸之助，也不得不承认自己是一位“忧虑症患者”。每当松下人想要为所取得的辉煌成就自鸣得意时，松下幸之助总是及时地提醒他们要为更高的目标奋斗。由于具有突出的危机意识，松下人时刻处于重压之下，这种忧患的压力，使得松下公司从一个成功走向了另一个成功，而松下幸之助干脆把自己的经营方式归结为危机经营。

　　现代企业离不开危机管理，只有建立更为广泛和有效的风险预警机制，才能在激烈的市场竞争中占据有利位置。现在看来，不独是国外的成功企业患有“忧虑症”，国内的优秀企业也越来越意识到危机感，比如海尔集团的生存理论就是“永远兢兢业业，永远如履薄冰”。小天鹅公司则仿效日本松下提出了“末日管理”，用“末日”的理念改变传统的纵向比较为横向比较，并比出了危机。说到底，一个企业不管有多辉煌，如果一直停留在过去或现在，最终将被人淘汰。

　　范仲淹先生说得好，“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，面对今天具有忧患精神的企业，我们完全可以换句话说：“先天下之忧而‘优’。”不管是从优秀到卓越的企业，还是从做大到做强的企业，没有忧患精神，就很难获得事业发展的主动权，也不可能赢得高效公平的生存环境。如果企业不想进取，裹足不前，仅仅满足于眼前的成功，最后只能是昙花一现，认命于市场的抛弃。要想“优”先要“忧”，敢于“忧”方能“优”，这就是市场的规律。

一件睡袍的“配套效应”

　　18世纪，法国有位哲学家名叫丹尼斯·狄罗德。有一天，朋友送给他一件质地优良、图案高雅的酒红色睡袍，狄罗德非常喜欢。可当他穿上睡袍在家中反复寻找感觉时，总觉得家具的风格非常不协调，地毯的针脚也粗得吓人……于是，为了能和睡袍配套，他把旧东西全部更新了。书房的摆设也终于跟上了睡袍的档次，可他仍然感到不舒服，因为“自己居然被一件睡袍胁迫了”。

　　后来，狄罗德把这种感觉写成一篇文章，题目是《与旧睡袍离别的痛苦》。现实生活中，狄罗德的苦恼恰恰也是我们经常遇到的，尤其是企业运营的过程，这种执着于配套的情况总是时有发生。近年来企业变革的呼声不断，也往往要求“人、财、物”等相应条件的配套，造成了许多企业被“变革”这件睡袍牵着鼻子走，结果是“捡了芝麻，丢了西瓜”。不管是企业变革，还是其他方面的管理手段的引进或新技术的运用，从来都应该强调活学活用和因地制宜，而非盲目地克隆。事实上，讲究绝对的配套，充其量是理想主义的狄罗德或者说是形式主义的睡袍。

　　在企业里，我们经常提到产品的配套、人才的配套，抑或管理制度的配套，其实都是从系统角度出发的。但是狄罗德先生对睡袍的配套，却是为了一味迎合睡袍而改变原有的设施，其结果只能导致自己被直线式（非系统）思考所牵制。或者说狄罗德没有摆正两者之间的关系，置室内家具不顾，让睡袍喧宾夺主。如果在企业里推行新政策，是不是老的一套规定都要全盘否定呢？我们想，还是悠着点，选择循序渐进式的磨合会更好，省得像狄罗德一样被胁迫了。大凡事物能配套固然很好，不配套也未必是核心的问题，关键要在系统思考下获得权衡。

　　管理学家彼得·圣吉认为，有经验的管理者，对于复杂的系统，大多有他们无法说明的丰富直觉。显然，狄罗德是缺少这种直觉的，否则他不会因为睡袍而找不着北。正如许多管理者意识到目标偏移或正常程序被破坏，却无法解释企业困境是因配套不足，还是自我设限更深的缘故。或者，狄罗德可能感觉到把焦点放在寻求为睡袍配套的档次上，反而掩饰了较深层次的胁迫感。总而言之，为配套而配套是一种很不理智的行为，我们在管理实践中最好要时刻警惕。

　　两百年后，美国哈佛大学经济学家朱丽叶．施罗尔在《过度消费的美国人》一书中，把发生在狄罗德身上的睡袍故事所引发的现象称作经济学上的“狄罗德效应”，或“配套效应”。那么，我们不妨把它也借用到企业经营当中来审视，目的是为了提醒大家配套有时候是不可靠的，不要光顾着配套而忽略了自己的初衷。“好马配好鞍”的道理很好懂，但经不住推敲，因为好鞍容易配，再配上好骑手和好的骑马场恐怕很难。如果我们要一味配套下去的话，肯定成了现代版的狄罗德，可是我们并不认同“为了一棵大树而放弃了整个森林”的做法。