“存在是合理的，”与此同时，黑格尔也指出：“存在是不合理的。”然而这并不矛盾；作为思辨哲学的集大成者，黑格尔用这两个命题来表述“现实”与“理念”之间的指导和实现的过程。存在的东西必然会有其存在的合理性，即使是最不可思议的东西，如果我们称之为存在，就具有它的合理性，或者说，它具有促使其成为现实的合理因素。比如说，“官僚”存在于“组织”当中，官僚的“合理性”便来自于组织的存在，而组织正是人类结成社会的某种方式。同样，存在的东西必然会有其不合理性，最理所当然的东西也是如此，总会有外力促使它消亡，比如本文中所论述的方法就可以让大家试着去解决一些企业当中的官僚组织问题。存在的合理性总是力图保守住“现实”，而存在的不合理性却促使其向“理念”前进，进而形成辩证关系。
本文中，我们把“存在合理性关系模型”的分析过程分成四个步骤：问题的存在性界定、目标锚定、问题的理性因素分析、模型构造；在分析过程介绍完之后，我们把“存在合理性关系模型”同时下非常流行的SWOT分析模型做一个比较；在文章的最后，我们还将引入一个案例，以企业中具体的例子来说明该模型的可应用性。
一、存在合理性关系模型分析过程
1．问题的存在性界定。
在企业的决策分析当中，我们首先要确定现有存在的问题，内容包括：（1）发现问题；（2）界定问题的边界；（3）将问题做模块化处理。
这里假设所有的企业经营决策都首先具有可以解决的问题（Problem）；这使人们容易想起那些诸多弊病、使企业陷入困境的方面（Trouble），比如赢利能力差、市场份额低、流程不合理等等，我们在此称之为“变革型决策”。而对于那些问题界定不那么清楚，比如新产品组合决策、投融资决策等我们称之为“开拓型决策”的决策项目，也需要首先对问题加以界定吗？我的答案是，是的，虽然有些多此一举，但对于决策过程的认识还是相当有好处。这些对问题的发现和感知纯属技术性的。一部分问题的出现来自于调研和统计数据对现有工作开展情况和工作业绩的质疑，另外一些问题则来自于管理者的直观把握能力和直觉认识思维。
更具挑战性的工作在于，如何去界定问题的性质和范围，也就是，问题的边界在哪里？通常这是一个不太容易认识的问题，对决策者的概念能力以及专业、行业熟悉程度要求也非常高。问题界定过大或过小都不利于问题的解决，会在决策深入过程中又出现问题的反复，要求重新审视。出现这种状况，决策者一般都会回到决策的出发点上，对问题进行再认识。一般地，我们希望问题能够界定在一个相对独立的范围内；如果我们所界定的问题与问题以外的其他方面仍然存在着较大的相关性，我们应当毫不犹豫地将问题扩大化，从而保证其能够在最初问题界定的恰当范围内得到解决。
如果问题的涉及面很广，构成非常复杂，不利于整体性认识，通常又可以将问题细化，把大问题细分成几个独立的、相对集中的子类问题，以便于我们分别加以分析和决策，使复杂问题模块化。这些子类问题同样还可以进行细分，但细分到什么样的程度，应以使整体问题简单化为最高原则。将需要解决的问题用简洁的语言列出来（如果问题被分解成一些子问题，可以依照其重要性或者我们认识问题的顺序列成条目），从而形成“存在问题”模块（见图1，图3）。
2．目标锚定。
面对以上所界定的种种问题，管理者期望在多大程度上对这些问题进行改善？达到什么样的目标是必要的；达到什么样的目标是可喜的？这项任务看似简单，但是要给出一个恰如其分的目标，也是一项比较有挑战性的工作。原因在于，目标设置过低，将浪费组织的活动潜力，造成效率不足；目标设置过高，将减弱组织的活动动力，使组织成员丧失信心；目标设置有偏差，又将耗费组织的活动能力和活动资源，更导致元气大伤。
一般说来，根据问题发生的实际情况，选择适当的标杆管理办法（Benchmarking）是简单易行的，也非常受决策者欢迎。以下列出确定目标应当遵循的几个主要原则：
（1）目标与整体战略的一致性（保证战略无偏差）；
（2）目标对现有问题的针对性（保证战术无偏差）；
（3）目标对解决问题的重要性（防止目标过低）；
（4）目标对决策实施的可行性（防止目标过高）；
（5）多目标结构的合理性（防止多目标冲突）。
将目标体系用清晰的语言列出来（如果是多目标，可以依照其重要性或者我们解决问题的顺序列成条目），从而形成“决策目标”模块（见图1，图3）。
3．问题的理性因素分析。
（1）关键阻碍因素：问题存在的合理性。
问题的存在必然有其存在的原因；同时，这些问题还会进行簇丛式的衍生，成为其他一些问题的原因；这些簇丛又或者与其他簇丛相互作用，进而提升了自身地位，使得问题更加复杂化。我们把这一部分因果性和相关性称为“问题存在的合理性”。将这些簇丛依据其重要性，将那些影响较大的、因果关系或相关关系明显的事项分列成相互独立的条目，从而形成“关键阻碍因素”（即：问题存在的合理性因素）集合表单模块。（见图1，图3）
（2）关键阻碍因素：历史因素和现实因素。
同时，我们可以以问题与合理性因素间的相互衍生关系和相互作用关系，以及这些因素在时间序列中所处的位置，把每一个“关键阻碍因素”继续分解为“历史合理性因素”和“现实合理性因素”。
“历史合理性因素”一般是因果性的因素，决策者所面临的问题在此是被动的，是历史原因的结果。“现实合理性因素”中包括两类：一部分是因果性的因素，但是决策者所面临的问题在此是主动的，是其他一些事件产生的内部原因；另一部分因素则与决策者所面临的问题仅仅体现为一种强或弱的外部相关关系，并不存在因果衍生。
一般说来，“现实合理性因素”尤其是相关性的因素与当下问题的解决联系密切，并且这类因素比较容易得到解决，因此是应当首先予以考虑的。这样一方面可以使问题简单化，另一方面也增强了人们对解决问题的信心。而“历史合理性因素”及因果性的因素次之。（见图4）
（3）关键驱动因素：问题存在的不合理性。
问题的不合理性是显而易见的（当人们说到某个弊病的时候，总是要加上一句：“这种事情是不合理的！”），然而在本文中，问题的不合理性是基于分析（而不是直觉）的，也就是，在问题以外发生的促使其成为不合理的力量，即关键驱动因素。
任何存在都不可能是完美的；一个问题的存在必定会在其发生过程中引发抵触力量。一些抵触力量是从问题本身所衍生出来的，另外一些则完全来源于外部，与问题本身呈现强烈的负相关关系。我们把这一部分原因和相关性称为“问题存在的不合理性”。将其分列成相互独立的条目，从而形成“关键驱动因素” （即：问题存在的不合理性因素）集合表单模块。（见图1，图3）
（4）关键驱动因素：现实因素和观念因素。
同样，我们可以以这些不合理性因素在时间序列中所处的位置，把每一个“关键驱动因素”继续分解为“现实不合理性因素”和“观念不合理性因素”。
在“现实不合理性因素”和“观念不合理性因素”中，都可能包括因果性的因素和相关性的因素。一般说来，“现实不合理性因素”与当下密切相关，并且比较容易得到解决，是应当首先予以考虑的，而“观念不合理性因素”次之。
（５）问题与理性因素深入分析。
值得一提的是，“关键阻碍因素”和“关键驱动因素”作为两种理性因素，仍然可以作为问题而具有其合理性和不合理性。我们可以在适当的时候，可以根据其重要程度延伸这种深入的分析。但这种深入是不可穷尽的，应以便于问题的解决为最高原则。
4．模型构造。
类似于关系型数据库，我们可以把“存在问题”看作一个“实体”，把“决策目标”看作另一个“实体”，而把“理性因素”看作“属性”，从而通过“属性”把在时间位置上分开的两个“实体”联系在一起。其中，“关键阻碍因素” （Key Blocking Factors）对“存在问题”具有支持和加强的作用，往往会阻止两个“实体”之间的转化；而“关键驱动因素” （Key Driving Factors）对“存在问题”具有颠覆和削弱的作用，往往会促使问题的消解，并且，如果“决策目标”是严格针对存在问题而设立的，这些因素往往也会促进和支持所设立目标的实现。总结四者之间的逻辑关系和分析过程，可以形成一个比较流行的2×2矩阵图，我们可以称之为“存在合理性关系模型”：
该模型的分析过程是，我们分别描述出现实问题、决策目标以及两种理性因素，根据合理性对现实的保守作用、以及不合理性对目标的促进作用原理，找到决策过程中的关键阻碍因素和关键驱动因素，采取有效的对策，消除或抑制前者，促进或释放后者，以形成对决策目标有利的态势，促使“现实”问题向“理念”目标转化。
这里所构造的模型对于变革型决策非常有用。而对于开拓型决策而言，“存在问题”和“决策目标”是同一的，是概念和实施之间的关系，因此同样适用于存在合理性关系模型。纳入这一类型的决策，一方面使得该类型问题的决策方法丰富化，另一方面也使得我们思考问题的方式得以统一。
与变革型决策相同，开拓型决策的两类理性因素也可以继续分解为“现实因素”和“观念因素”，以确定解决问题的优先次序。因此，存在合理性关系模型可以进行变形，如下图所示：
二、存在合理性关系模型和SWOT模型的比较
SWOT分析是指对一个业务单元（一个组织、一件产品、一个品牌或者一个活动项目等等）优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）的全面评估。机会和威胁属于外部环境分析，包括影响其业务的主要宏观环境因素（经济、技术、政治、社会）和重要的微观环境参与者（顾客、竞争者、分销渠道、供应商），以此来研究重大发展趋势和规律。优势和劣势属于内部环境分析，但是这种分析通常是描述性的，因为业务单元不应去纠正它的所有劣势，也不必对其优势全部加以利用。个人以为，与SWOT分析工具相比，存在合理性关系模型具有一定的应用优势，具体比较如下：
（1）与SWOT分析工具相比，存在合理性关系模型更具有分析的具体性，一方面针对存在问题，一方面指向决策目标，“何去何从”一目了然。存在合理性关系模型假设所有决策都有需要解决的问题（事实上也是如此），因而具有一个基于问题进行决策的立场和出发点，分析基础较为坚实。而SWOT模型仅仅是依照其重要性罗列、描述业务单元所处的各种环境，针对性往往较差。
（2）存在合理性关系模型强调事实，正视困难，首先承认组织中不良问题存在的合理性，并将其纳入到分析体系当中，从而减小了因为忽视问题与环境之间的相互作用，而导致决策内容难以实施或者决策实施过程中形成新问题的可能性。
（3）存在合理性关系模型决策分析内容完整，包括做什么（实体）、怎么做（属性）一目了然，符合决策过程的最一般的思维特点。与之相比，SWOT中很多分析内容并不提供清晰的决策方法和方向，可操作性不强。比如在SWOT的分析结果中，我们如何去处理组织所具有的优势和劣势，利用哪些，纠正哪些，都不甚清楚。SWOT只是我们进行决策分析的背景依据。
（4）与存在合理性关系模型相比，SWOT分析工具的优点是内部环境因素和外部环境因素的分开处理，可以让决策者发现一些重要因素的结合，如外部机会和内部优势如何结合形成强的企业竞争力，外部威胁和内部劣势是否会结合形成对组织的双重打击，等等。如果我们把SWOT的这些优点补充进存在合理性关系模型当中，就形成了前面所讨论的相关关系，包括“关键驱动因素”与“存在问题”的负相关关系和“关键阻碍因素”与“存在问题”的正相关关系。我们在存在合理性关系模型当中没有进行内部和外部因素的区别，是因为在因果和相关关系当中，很多时候，这些因素有可能既是外部的，又是内部的，区别不是很清楚。许多虚拟企业的出现，说明了这一内外界限消融的趋势。
（5）SWOT分析工具还有一个优点是，在机会/威胁中，我们能够根据它们的重要性/发生概率二维分析来确定轻重缓急。这一优点同样可以补充进存在合理性关系模型当中，作为相关因素处理。重要性/发生概率二维分析可以引申为对“理性因素”与“存在问题”相关性质（正相关或负相关）和相关程度（强相关或弱相关）的度量，以作为我们判断问题解决轻重缓急的依据。
总之，存在合理性关系模型与SWOT模型具有很大的互补性，后者的一目了然和前者的复杂深入可以结合成一个由表及里的决策分析过程。因此，决策者在应用本模型之前，花些时间去做SWOT分析仍然是有必要的；在SWOT分析的基础上，再构建存在合理性关系模型的框架，把SWOT分析的结论一条条地补充进该框架中，从而在各种事实和期望之间建立必要的“关系”。由于SWOT分析的针对性相对较差，因此需要在对重大问题进行决策的时候，召集有关专家或利益相关者发动头脑风暴会议（Brainstorming），从而能够对各种理性因素进行无遗漏的列举、思考、梳理并总结。
三、案例模拟
R数据公司是一家从事专业网络产品的研发、设计、制造和市场营销的网络设备提供商，该公司具有非常辉煌的历史业绩，在目标市场上占据了较高的市场份额。但是近一年以来却开始遭遇滑坡，营业额虽然略有增加，但问题却不断呈现，如市场份额下降、利润率下降、订单延迟率高、市场响应速度慢、客户投诉率高、售后服务工作量加大而无成果等等；并且，这些问题的相互叠加更使得企业经营状况更加恶化。就在总裁先生召开会议，邀请几位主要管理人员来共同分析原因时，又传来了坏消息，一个新投入生产的产品需要返回研发部门进行重新设计，生产总监一共报告了几十处设计缺陷，其中大多数是因为不同技术模块之间的兼容性问题引起的。这是一种新型号的调制解调器，市场需求迫切，销售部门正面临着来自客户的压力，而按照原来的计划早就应该提交成熟的设计方案进行生产了。这件事情让会议雪上加霜，大家一致认为问题出在研发部门，并进行了以下的分析：
接着几位主要管理人员开始判断解决问题的轻重缓急和可能性大小，把“关键阻碍因素”进行二维分解，如图4。
把“关键驱动因素”进行二维分解，如图5。
因此，R数据公司针对该问题能够采取的措施和策略是：
至此，R公司应用“存在合理性关系模型”针对研发部门进行问题诊断和决策分析的过程全部完成，只待付诸实施。
