标杆管理法在企业变革中的应用
一、标杆管理法的产生背景与应用
标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，标杆管理法是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理法的产生背景是美国施乐公司当时面临的市场环境，它一直保持着世界复印机市场的实际垄断地位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战。佳能、NEC等公司以施乐公司的成本价销售产品并且能够获利，同时产品开发周期缩短50%、开发人员减少50%，这样使得施乐公司的市场份额从82%锐减至35%。面对竞争者的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略并重组流程，通过一系列的努力施乐公司取得了非常优秀的业绩，把失去的市场份额重新夺了回来。其后施乐公司开始大范围地推广标杆管理法，并选择了14个经营同类产品的公司进行逐一考察，找出了问题的症结并采取相应措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效施乐公司采用标杆管理法，在全球范围内寻找行业内外管理实践最好的公司进行标杆比较并努力超越标杆企业，它们也成功地获取了竞争优势。此后，西方企业开始把标杆管理法作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。
标杆管理法后经美国生产力与质量中心对其进行系统化和规范化，定义为：标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体来说，标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。通过学习企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，这实际上是模仿、学习和创新的过程。
标杆管理法的基本原理就是将自身的关键业绩行为与最强竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为进行比较与评价，分析这些基准企业绩效的形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。标杆管理法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了知识经济时代现代管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实用性和广泛的适用性。如今标杆管理法已经在战略制定、库存控制、质量管理、市场营销、成本控制、人力资源管理和新产品开发等方面得到了广泛的应用，并不断拓宽新的应用领域。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理法，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，Xerox等。
标杆管理法的本质是一种面向实践与过程的管理方式，它与 TQC流程再造的思路类似，基本思想就是系统优化、不断完善和持续改进。标杆管理法可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时标杆管理法也是一种直接的、中断式的渐进管理方法，其思想就是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施。
标杆管理法是一种有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后进行必要的改进来达到这些标准。因此标杆管理法是一种摆脱传统封闭式管理方法的有效工具。
二、标杆管理法的类型
标杆管理法可以按照不同的分类标准来进行区分，按照标杆的来源可以划分为内部标杆管理法和竞争标杆管理法，按照标杆的内容可以划分为职能标杆管理法和流程标杆管理法。只有正确全面地掌握四种标杆管理法的定位和内涵，企业在运用标杆管理法的过程中才不会出现偏差。
1、内部标杆管理法。这是以企业内部操作为基准的标杆管理法，它是最简单且易操作的标杆管理法之一。它通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。辨别企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理法应该与外部标杆管理法结合起来使用。
2、竞争标杆管理法。这是以竞争对象为基准的标杆管理法，也被称为外部标杆管理法。竞争标杆管理法的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。竞争标杆管理法的实施比较困难，究其原因在于除了公共领域的信息容易获取外，其他关于竞争企业的信息不易获得。
3、职能标杆管理法。这是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理法。职能标杆管理法的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是非竞争性外部企业及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往愿意提供和分享技术与市场信息。它的不足之处是费用高，有时难以安排。
4、流程标杆管理法。这是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理法，标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践，因此流程标杆管理法可以跨不同类型组织进行。它虽然被认为有效，但也很难得到完全贯彻执行，因为它要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。
每个企业应仔细评价自己的资源条件和竞争环境，开展标杆管理的唯一有效方法就是首先确定是为财务需要还是为满足顾客的需要。任何类型的标杆管理法，如果能正确地应用都将使企业受益。
三、标杆管理法的作用
基于它的原理和实施程序，标杆管理法具有很多优点。首先，它会让企业形成一种持续学习的文化，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最佳才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。其次，标杆管理法为企业提供了优秀的管理方法和管理工具，它为企业提供了追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的手段和工具，具有合理性和可操作性。它的作用主要表现在以下几个方面：
1、标杆管理法是一种战略管理工具。通过标杆管理法企业可以明确本企业所处的地位，从而制定适合本企业的有效的中长期发展战略。并通过与竞争对手对比分析来制定战略实施计划，以及选择相应的策略与措施。竞争者可能维持某种现状，通过标杆管理企业有可能发现和应用适合本企业的新战略来超越竞争者。
2、标杆管理法是一种绩效管理工具。标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具，标杆管理法通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。标杆目标有明确含义，有达到的途径，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。而且标杆管理法是一种辨别世界上最好的企业实践并进行学习的过程，通过辨别行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准。然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。
3、标杆管理法有助于建立学习型组织。企业可以通过标杆管理方法，克服不足增进学习，使企业成为学习型组织。学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和变化。实施标杆管理后，企业发现在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在的不足，并学习标杆企业的成功之处，再结合实际将其充分运用到自己的企业当中。而且这种过程是一种持续往复的过程，主要基于三点考虑：（1）企业所在竞争环境的持续改变；（2）标杆企业的不断升级与更新；（3）企业业务范围和企业规模的不断变化。
4、标杆管理法有助于企业的长远发展。标杆管理法是企业增长潜力的工具，经过一段时间的运作任何企业都有可能将注意力集中于寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类标杆企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，从而能更好地满足最终用户的需要。标杆管理法是衡量企业工作好坏的工具，标杆管理法已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的标杆管理者已经和正在结为一体形成知识网络，相互体验标杆管理方法以及成功与失败的经验教训。标杆管理法通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检验，达到工作的高度满意，进而产生巨大成就感。标杆管理法是企业实行全面质量管理的工具，标杆管理法是任何全面质量管理活动的主要内容。企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，就必然要遵循标杆管理法的概念和方法。
四、标杆管理法的实施步骤
经典的标杆管理法的实施步骤由施乐公司的罗伯特·开普首创，他是标杆管理法的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤：
1、计划：确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料；
2、分析：确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准；
3、整合：就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标；
4、行动：制定行动计划；实施明确的行动并监测进展情况；
5、完成：处于领先地位；全面整合各种活动；重新调整标杆。
标杆管理的具体实施内容要因行业与企业而异，因为不同行业、不同企业有不同的衡量标准。我们要根据企业自身所处的行业发展前景，结合企业发展战略，考虑成本和收益，来确定企业标杆管理计划。企业坚持系统优化的思想，追求企业总体的最优，根据获益的可能性确定标杆管理的内容、环节和先后次序，逐层深化。另外标杆管理一定要注重实施的可操作性，通常的标杆管理法实施步骤大致如下：
1、确定标杆内容
企业实施标杆管理，首先要确定标杆企业和标杆项目，并确定标杆目标。标杆项目的选择会因标杆类型的不同而不同，也会因企业优势和劣势的不同而不同。分析最佳模式与寻找标杆项目是一项比较烦琐的工作，需要开发一套对标研究策略。其中包括：首先实地考查并搜集标杆数据；其次处理、加工标杆数据并进行分析；最后与企业自身同组数据进行比较，进一步确立企业自身应该改进的地方。必要时还需要借助外部咨询和外部专业数据库。在大量搜集有关信息和相关专家参与的基础上，针对具体情况确定不同的标杆目标。可以在企业内部寻找绩效好、效率高的部门作为标杆目标，也可以在行业内寻找其它先进企业作为标杆目标，甚至将不同行业的先进企业作为标杆目标。另外在分析对比同行业中的企业时，我们不仅需要参考行业第一，而且还要参照一些与自身相近的企业来全面而准确地确定威胁与机会、优势与劣势，从而才能够制定出可操作的、可实现的分步实施目标。
2、制定具体计划与策略
这是实施标杆管理法的关键。一方面要创造一种环境，使企业中的人员能够自觉和自愿地进行学习与变革，以实现企业的目标；另一方面要创建一系列有效的计划和行动，通过实践赶上并超过标杆目标，这是创造企业核心竞争力的关键所在。因为标杆本身并不能解决企业存在的问题，企业必须根据这些具体的计划采取切实的行动来实现既定的目标。
3、比较与系统学习
将本企业指标与标杆指标进行全面比较找出差距，分析差距产生的原因，然后提出缩小差距的具体行动计划与方案。在实施计划之前，企业应当培训全体员工，让员工了解企业的优势和不足，并尽量让员工参与具体行动计划的制定。只有这样，才能最终保证计划的切实实施。而且标杆管理往往会涉及到业务流程再造，需要改变一些人惯有的行为方式，甚至涉及到个人的利益。因此企业方面要解除思想上的阻力，另一方面也更重要的是创建一组最佳的实践和实现方法，以赶上并超过标杆对象。
4、效果评估与改进
实施标杆管理法是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时都需要重新检查和审视对标研究的假设和标杆管理的目标，以不断提升实施效果。标杆管理法只有起点没有终点，企业应当在持续学习中不断把握机遇与提升优势，避免危机并发扬优势。
五、标杆管理法在企业变革中的实施要求
标杆管理法在国外已经被运用得非常成熟。20世纪80年代摩托罗拉以日本业内最好的企业为标杆，研究日本企业为什么能够获得全球竞争领先地位，制定出超过日本标准产品的战略目标。同时摩托罗拉还研究其他行业中在某些业务上处于世界级水平的公司，实施全球流程标杆管理。结果标杆管理法在摩托罗拉取得了显著的效果，提升了企业竞争力。在国内，标杆管理也得到了一定的应用，而且应用正逐步广泛深入。我国很多企业也实施了标杆管理法，中海油将各项经济技术指标与5家著名的海外石油公司进行对比，实施了大规模的标杆管理。
作为引进的标杆管理法在中国应用成功决不是一件简单的事情。但是难并不代表没有出路，我们需要考虑到企业规模和经营状况以及企业所处行业，来因地制宜制定出一套切实可行的标杆管理解决方案。以下是一些企业在实施标杆管理时的关注点。
1、重视信息管理
信息管理在标杆管理法中起着基础性的作用。首先，企业信息的科学管理与系统管理有助于及时而准确地获得内部的各种财务数据以及运作过程中反映绩效的数据；其次，标杆企业的选择需要依据所收集来的优秀企业的详细业绩数据和产生业绩的过程信息，这样才能找准标杆并进行科学的对比分析，找到本质问题以及产生的原因，从而才能真正解决问题；再次，科学的信息管理有助于企业将标杆管理与市场分析相结合使用。随着产品生命周期的缩短，标杆管理法的一些缺陷就暴露出来，其中最大的缺陷就是缺乏市场预测能力。而解决这一问题的根本在于，企业必须把握各种全面的市场信息和客户的未来需求。
2、模仿与创新并举
随着市场竞争的日益激烈，实施标杆管理法的企业日趋增多，但同时暴露出一系列问题。有些企业没有分析清楚企业或者系统需要优化的关键点，有的企业提出的方案不具有可操作性，甚至有些不切实际等等。这些企业当中有很大一部分忘记了标杆管理方法的根本点，那就是模仿与创新并举的循环往复过程。松下幸之助说：“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他人，到最后一定失败。”片面理解标杆管理法而远离创新，不但与标杆管理法的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。模仿是企业获得短期生存条件的最经济有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。
3、员工是最终实践者
标杆管理法的最终实践者是一线员工，因此企业必须要让一线员工认识到实施标杆管理法的重要性和必要性。企业应当让员工认识到企业目前所处的状况，认识到外界竞争环境中的机会与威胁，认识到持续学习最佳实践的重要性，认识到不实施标杆管理未来将会发生什么等一系列问题。只有让员工理解并认同了企业标杆管理法的重要性和必要性，标杆管理法在实施过程中才会更好地发挥作用。
4、实施偏差
标杆管理法在实施过程中由于以下原因也会产生偏差，主要体现在：(1)容易将注意力集中于数据方面，标杆管理法的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身；(2)不明白数据的真正来源，标杆管理者往往注重绩效数据但对数据的来源不重视，这很容易产生比较错误从而难以进行对口比较；(3)偏离顾客和员工，为了很快实现标杆管理目标，开展标杆管理的企业有时会采取各种手段来达到收集有利数据的目标，这反过来会影响与顾客、供应商及员工的关系。(4)来自员工的抵触情绪，有些员工往往不愿与新政策合作，最佳实践不能强加给员工，要让员工意识到或看到将来会发生什么，标杆管理法的最终执行者是员工，因此员工从一开始就应该明白这一过程，而不是等到要执行时才想到员工。(5)意识和观念问题，标杆管理法是一个持续过程而不是一次性工程，有些企业会认为别人的东西就一定是好的，有些企业怕通过标杆管理暴露自己的弱点。标杆管理法是企业的长效管理，应该成为企业的日常活动。
5、费用问题
标杆管理无疑需要企业投入一定的经费，包括差旅费和其他间接费用，如研讨费、咨询费等。降低费用的一个办法是在寻求和考察标杆企业之前作好充分的准备。1997年的一项研究表明，在1992年一项标杆管理活动的平均费用是5万美元，1996年则降到5000美元，这说明合理筹划可以大大降低标杆管理活动的成本。
标杆管理法需要企业内部各方面的参与协作，管理者应该有充分的信心达到标杆目标。充分的计划、培训和部门之间的广泛交流是标杆管理法有效执行的重要方面，另外标杆管理法是一门应用学科，通过书本和课堂难以掌握，必须要实践。要实践失误就不可避免，但是一些无谓失误应该尽量避免。
下列几条是成功的标杆管理活动对现代企业的基本要求：
(1)高层管理人员的兴趣与支持；
(2)对企业运作流程和改进要求的充分了解；
(3)接受新观念并改变陈旧思维方式的坦诚态度；
(4)致力于持续的标杆管理；
(5)有能力把企业运作与战略目标紧密结合起来；
(6)能将财务和非财务信息合成为管理层和员工使用的信息；
(7)有致力于提高与顾客要求相关的核心竞争力的能力；
(8)追求高附加值；
(9)避免向竞争者索要敏感数据；
(10)未经许可不要分享所有者信息；
(11)选择外部中立机构来集成和提供竞争性数据；
(12)不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。
标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，标杆管理法是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理法的产生背景是美国施乐公司当时面临的市场环境，它一直保持着世界复印机市场的实际垄断地位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战。佳能、NEC等公司以施乐公司的成本价销售产品并且能够获利，同时产品开发周期缩短50%、开发人员减少50%，这样使得施乐公司的市场份额从82%锐减至35%。面对竞争者的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略并重组流程，通过一系列的努力施乐公司取得了非常优秀的业绩，把失去的市场份额重新夺了回来。其后施乐公司开始大范围地推广标杆管理法，并选择了14个经营同类产品的公司进行逐一考察，找出了问题的症结并采取相应措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效施乐公司采用标杆管理法，在全球范围内寻找行业内外管理实践最好的公司进行标杆比较并努力超越标杆企业，它们也成功地获取了竞争优势。此后，西方企业开始把标杆管理法作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。
标杆管理法后经美国生产力与质量中心对其进行系统化和规范化，定义为：标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体来说，标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。通过学习企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，这实际上是模仿、学习和创新的过程。
标杆管理法的基本原理就是将自身的关键业绩行为与最强竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为进行比较与评价，分析这些基准企业绩效的形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。标杆管理法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了知识经济时代现代管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实用性和广泛的适用性。如今标杆管理法已经在战略制定、库存控制、质量管理、市场营销、成本控制、人力资源管理和新产品开发等方面得到了广泛的应用，并不断拓宽新的应用领域。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理法，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，Xerox等。
标杆管理法的本质是一种面向实践与过程的管理方式，它与 TQC流程再造的思路类似，基本思想就是系统优化、不断完善和持续改进。标杆管理法可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时标杆管理法也是一种直接的、中断式的渐进管理方法，其思想就是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施。
标杆管理法是一种有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后进行必要的改进来达到这些标准。因此标杆管理法是一种摆脱传统封闭式管理方法的有效工具。
二、标杆管理法的类型
标杆管理法可以按照不同的分类标准来进行区分，按照标杆的来源可以划分为内部标杆管理法和竞争标杆管理法，按照标杆的内容可以划分为职能标杆管理法和流程标杆管理法。只有正确全面地掌握四种标杆管理法的定位和内涵，企业在运用标杆管理法的过程中才不会出现偏差。
1、内部标杆管理法。这是以企业内部操作为基准的标杆管理法，它是最简单且易操作的标杆管理法之一。它通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。辨别企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理法应该与外部标杆管理法结合起来使用。
2、竞争标杆管理法。这是以竞争对象为基准的标杆管理法，也被称为外部标杆管理法。竞争标杆管理法的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。竞争标杆管理法的实施比较困难，究其原因在于除了公共领域的信息容易获取外，其他关于竞争企业的信息不易获得。
3、职能标杆管理法。这是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理法。职能标杆管理法的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是非竞争性外部企业及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往愿意提供和分享技术与市场信息。它的不足之处是费用高，有时难以安排。
4、流程标杆管理法。这是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理法，标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践，因此流程标杆管理法可以跨不同类型组织进行。它虽然被认为有效，但也很难得到完全贯彻执行，因为它要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。
每个企业应仔细评价自己的资源条件和竞争环境，开展标杆管理的唯一有效方法就是首先确定是为财务需要还是为满足顾客的需要。任何类型的标杆管理法，如果能正确地应用都将使企业受益。
三、标杆管理法的作用
基于它的原理和实施程序，标杆管理法具有很多优点。首先，它会让企业形成一种持续学习的文化，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最佳才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。其次，标杆管理法为企业提供了优秀的管理方法和管理工具，它为企业提供了追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的手段和工具，具有合理性和可操作性。它的作用主要表现在以下几个方面：
1、标杆管理法是一种战略管理工具。通过标杆管理法企业可以明确本企业所处的地位，从而制定适合本企业的有效的中长期发展战略。并通过与竞争对手对比分析来制定战略实施计划，以及选择相应的策略与措施。竞争者可能维持某种现状，通过标杆管理企业有可能发现和应用适合本企业的新战略来超越竞争者。
2、标杆管理法是一种绩效管理工具。标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具，标杆管理法通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。标杆目标有明确含义，有达到的途径，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。而且标杆管理法是一种辨别世界上最好的企业实践并进行学习的过程，通过辨别行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准。然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。
3、标杆管理法有助于建立学习型组织。企业可以通过标杆管理方法，克服不足增进学习，使企业成为学习型组织。学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和变化。实施标杆管理后，企业发现在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在的不足，并学习标杆企业的成功之处，再结合实际将其充分运用到自己的企业当中。而且这种过程是一种持续往复的过程，主要基于三点考虑：（1）企业所在竞争环境的持续改变；（2）标杆企业的不断升级与更新；（3）企业业务范围和企业规模的不断变化。
4、标杆管理法有助于企业的长远发展。标杆管理法是企业增长潜力的工具，经过一段时间的运作任何企业都有可能将注意力集中于寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类标杆企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，从而能更好地满足最终用户的需要。标杆管理法是衡量企业工作好坏的工具，标杆管理法已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的标杆管理者已经和正在结为一体形成知识网络，相互体验标杆管理方法以及成功与失败的经验教训。标杆管理法通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检验，达到工作的高度满意，进而产生巨大成就感。标杆管理法是企业实行全面质量管理的工具，标杆管理法是任何全面质量管理活动的主要内容。企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，就必然要遵循标杆管理法的概念和方法。
四、标杆管理法的实施步骤
经典的标杆管理法的实施步骤由施乐公司的罗伯特·开普首创，他是标杆管理法的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤：
1、计划：确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料；
2、分析：确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准；
3、整合：就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标；
4、行动：制定行动计划；实施明确的行动并监测进展情况；
5、完成：处于领先地位；全面整合各种活动；重新调整标杆。
标杆管理的具体实施内容要因行业与企业而异，因为不同行业、不同企业有不同的衡量标准。我们要根据企业自身所处的行业发展前景，结合企业发展战略，考虑成本和收益，来确定企业标杆管理计划。企业坚持系统优化的思想，追求企业总体的最优，根据获益的可能性确定标杆管理的内容、环节和先后次序，逐层深化。另外标杆管理一定要注重实施的可操作性，通常的标杆管理法实施步骤大致如下：
1、确定标杆内容
企业实施标杆管理，首先要确定标杆企业和标杆项目，并确定标杆目标。标杆项目的选择会因标杆类型的不同而不同，也会因企业优势和劣势的不同而不同。分析最佳模式与寻找标杆项目是一项比较烦琐的工作，需要开发一套对标研究策略。其中包括：首先实地考查并搜集标杆数据；其次处理、加工标杆数据并进行分析；最后与企业自身同组数据进行比较，进一步确立企业自身应该改进的地方。必要时还需要借助外部咨询和外部专业数据库。在大量搜集有关信息和相关专家参与的基础上，针对具体情况确定不同的标杆目标。可以在企业内部寻找绩效好、效率高的部门作为标杆目标，也可以在行业内寻找其它先进企业作为标杆目标，甚至将不同行业的先进企业作为标杆目标。另外在分析对比同行业中的企业时，我们不仅需要参考行业第一，而且还要参照一些与自身相近的企业来全面而准确地确定威胁与机会、优势与劣势，从而才能够制定出可操作的、可实现的分步实施目标。
2、制定具体计划与策略
这是实施标杆管理法的关键。一方面要创造一种环境，使企业中的人员能够自觉和自愿地进行学习与变革，以实现企业的目标；另一方面要创建一系列有效的计划和行动，通过实践赶上并超过标杆目标，这是创造企业核心竞争力的关键所在。因为标杆本身并不能解决企业存在的问题，企业必须根据这些具体的计划采取切实的行动来实现既定的目标。
3、比较与系统学习
将本企业指标与标杆指标进行全面比较找出差距，分析差距产生的原因，然后提出缩小差距的具体行动计划与方案。在实施计划之前，企业应当培训全体员工，让员工了解企业的优势和不足，并尽量让员工参与具体行动计划的制定。只有这样，才能最终保证计划的切实实施。而且标杆管理往往会涉及到业务流程再造，需要改变一些人惯有的行为方式，甚至涉及到个人的利益。因此企业方面要解除思想上的阻力，另一方面也更重要的是创建一组最佳的实践和实现方法，以赶上并超过标杆对象。
4、效果评估与改进
实施标杆管理法是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时都需要重新检查和审视对标研究的假设和标杆管理的目标，以不断提升实施效果。标杆管理法只有起点没有终点，企业应当在持续学习中不断把握机遇与提升优势，避免危机并发扬优势。
五、标杆管理法在企业变革中的实施要求
标杆管理法在国外已经被运用得非常成熟。20世纪80年代摩托罗拉以日本业内最好的企业为标杆，研究日本企业为什么能够获得全球竞争领先地位，制定出超过日本标准产品的战略目标。同时摩托罗拉还研究其他行业中在某些业务上处于世界级水平的公司，实施全球流程标杆管理。结果标杆管理法在摩托罗拉取得了显著的效果，提升了企业竞争力。在国内，标杆管理也得到了一定的应用，而且应用正逐步广泛深入。我国很多企业也实施了标杆管理法，中海油将各项经济技术指标与5家著名的海外石油公司进行对比，实施了大规模的标杆管理。
作为引进的标杆管理法在中国应用成功决不是一件简单的事情。但是难并不代表没有出路，我们需要考虑到企业规模和经营状况以及企业所处行业，来因地制宜制定出一套切实可行的标杆管理解决方案。以下是一些企业在实施标杆管理时的关注点。
1、重视信息管理
信息管理在标杆管理法中起着基础性的作用。首先，企业信息的科学管理与系统管理有助于及时而准确地获得内部的各种财务数据以及运作过程中反映绩效的数据；其次，标杆企业的选择需要依据所收集来的优秀企业的详细业绩数据和产生业绩的过程信息，这样才能找准标杆并进行科学的对比分析，找到本质问题以及产生的原因，从而才能真正解决问题；再次，科学的信息管理有助于企业将标杆管理与市场分析相结合使用。随着产品生命周期的缩短，标杆管理法的一些缺陷就暴露出来，其中最大的缺陷就是缺乏市场预测能力。而解决这一问题的根本在于，企业必须把握各种全面的市场信息和客户的未来需求。
2、模仿与创新并举
随着市场竞争的日益激烈，实施标杆管理法的企业日趋增多，但同时暴露出一系列问题。有些企业没有分析清楚企业或者系统需要优化的关键点，有的企业提出的方案不具有可操作性，甚至有些不切实际等等。这些企业当中有很大一部分忘记了标杆管理方法的根本点，那就是模仿与创新并举的循环往复过程。松下幸之助说：“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他人，到最后一定失败。”片面理解标杆管理法而远离创新，不但与标杆管理法的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。模仿是企业获得短期生存条件的最经济有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。
3、员工是最终实践者
标杆管理法的最终实践者是一线员工，因此企业必须要让一线员工认识到实施标杆管理法的重要性和必要性。企业应当让员工认识到企业目前所处的状况，认识到外界竞争环境中的机会与威胁，认识到持续学习最佳实践的重要性，认识到不实施标杆管理未来将会发生什么等一系列问题。只有让员工理解并认同了企业标杆管理法的重要性和必要性，标杆管理法在实施过程中才会更好地发挥作用。
4、实施偏差
标杆管理法在实施过程中由于以下原因也会产生偏差，主要体现在：(1)容易将注意力集中于数据方面，标杆管理法的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身；(2)不明白数据的真正来源，标杆管理者往往注重绩效数据但对数据的来源不重视，这很容易产生比较错误从而难以进行对口比较；(3)偏离顾客和员工，为了很快实现标杆管理目标，开展标杆管理的企业有时会采取各种手段来达到收集有利数据的目标，这反过来会影响与顾客、供应商及员工的关系。(4)来自员工的抵触情绪，有些员工往往不愿与新政策合作，最佳实践不能强加给员工，要让员工意识到或看到将来会发生什么，标杆管理法的最终执行者是员工，因此员工从一开始就应该明白这一过程，而不是等到要执行时才想到员工。(5)意识和观念问题，标杆管理法是一个持续过程而不是一次性工程，有些企业会认为别人的东西就一定是好的，有些企业怕通过标杆管理暴露自己的弱点。标杆管理法是企业的长效管理，应该成为企业的日常活动。
5、费用问题
标杆管理无疑需要企业投入一定的经费，包括差旅费和其他间接费用，如研讨费、咨询费等。降低费用的一个办法是在寻求和考察标杆企业之前作好充分的准备。1997年的一项研究表明，在1992年一项标杆管理活动的平均费用是5万美元，1996年则降到5000美元，这说明合理筹划可以大大降低标杆管理活动的成本。
标杆管理法需要企业内部各方面的参与协作，管理者应该有充分的信心达到标杆目标。充分的计划、培训和部门之间的广泛交流是标杆管理法有效执行的重要方面，另外标杆管理法是一门应用学科，通过书本和课堂难以掌握，必须要实践。要实践失误就不可避免，但是一些无谓失误应该尽量避免。
下列几条是成功的标杆管理活动对现代企业的基本要求：
(1)高层管理人员的兴趣与支持；
(2)对企业运作流程和改进要求的充分了解；
(3)接受新观念并改变陈旧思维方式的坦诚态度；
(4)致力于持续的标杆管理；
(5)有能力把企业运作与战略目标紧密结合起来；
(6)能将财务和非财务信息合成为管理层和员工使用的信息；
(7)有致力于提高与顾客要求相关的核心竞争力的能力；
(8)追求高附加值；
(9)避免向竞争者索要敏感数据；
(10)未经许可不要分享所有者信息；
(11)选择外部中立机构来集成和提供竞争性数据；
(12)不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。
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