终身雇用制
在注重降低成本，提高效率和分配价值的管理模式中，企业的优势很大程度上来自于对雇员能力的垄断支配权。虽然人和机器是不同的，人不能完全地被占有。但是，和机器一样的是，使员工对公司的业务和活动专业化。雇员们针对公司特殊的顾客、技术、设备等的知识和技能越是专业化，他们的生产率就越高，公司在所从事的领域叶就越有效率。如果没有终身雇用制，雇员们对学习和掌握仅仅对公司有用的特殊的知识和技能就不会感兴趣了，因为具有高度专用性的技能在企业之外可能没有市场。在８０年代末美国公司的解雇浪潮中，一些专业技术人员就不得不转做蓝领工人。另一方面，如果没有长期合同的保证，公司也不愿意投入资源帮助雇员掌握与公司有关的专长，因为员工一跳槽，公司的投资就付诸东流了。因此，终身雇用制成了促使双方共同加强投资的基础，促进了公司的专业化，以及整个社会的人力资本积累。

　　通过采用终身雇用制，一方面，企业可以直接从专业化的员工身上获得高效率高生产率的好处；另一方面，公司获得的间接的收益就是，随着雇员不断地磨练自己，以适应公司的特殊要求时，因为其他企业的胃口了，就业的选择面越来越窄。这不仅降低了雇员的薪水要求，因为其他企业发现这些 这些具有高度专用性技能的员工对它们来说价值并不大，这些员工跳槽的结果是只能拿到低得多的收入。

　　但是，这种雇用合同却面临分崩离析的危险。即便企业愿意，现在它们也不可能再签署在经济上对它们有利的终身雇用合同了，它们也给不了雇员这机关报保证。这是因为企业正在经历着空前激烈的市场竞争，彼一时的竞争优势转眼会变成是此一时的致命劣势。例如，为了适应它的主要市场由北部和西部向南部和东部迁徙的变化，ABB公司在美国和欧洲的分公司里解雇了５。４万然雇员，在亚太地区新募了４。６万名雇员。IBM公司在９０年代初也不得不放弃其永不解雇员工的承诺开始大量解雇员工。而通用电气公司在９０年代初的战略大调整中也不得不大规模解雇员工。

基于可雇性的新契约
　　在新的契约中，雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力；作为回报，公司不是保证永远不解雇他们，而是保证雇员尽可能性地具备“可雇性”，即保证不断地为他们提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。通用电气的韦尔奇说：这种新的心理契约是指，“对于喜欢竞争的人来说，ＧＥ的工作是世界上最好的工作。我们拥有最佳的教育和培训资源，以及保证提供促进个人和职业发展的机会和工作环境。”这种可喜的现象：帮助雇员提高针对别的公司的价值，不仅能使公司不断地创新发展，而且也能避免员工用脚投票跳槽到其他公司。结果是，放弃了终身雇用制以后，新型的雇用关系培养了个人和组织之间更持久的平等的互利的关系。这种关系是这些采用新的雇用关系户的企业在开始时做梦都未曾想到过的。

　　现在，已经有许多公司开始领悟到，自由市场中雇用和解雇并存的法则是不可取代的。像Intel和３Ｍ这样的公司敏锐地察觉到，企业应该从注重降低成本和提高效率转向创新，企业创造价值的过程需要有比一己私利更激奋人心的东西－－社团的共同目标。在这个社团里，个人可以分离凶手知识在内的所有资源；尽管不能确悉自己将来会获得怎样的好处，大家仍然对在未来社团中的收益充满信心。换句话讲，一个公司的不断创新有赖于整个公司既像一个经济实体，又像一个社会团体那样地运作，只有如此才能使每个员工各得其所，各尽所能，各取所需。

　　很少有公司能像摩托罗拉公司那样热衷于提高雇员的“可雇性”。在公司向各部门下放资源和决策权的背景下，总部仍然对雇员培训倾力而为。公司设立的“摩托罗拉大学”在世界各地都设有分部，而且保证经费充足。每个雇员，包括高级行政主管，都必须参加正式的培训，每年至少40小时。培训课程范围很广，从囊括世界先进技术精华的课程，到内容广泛的通用管理课程，足以确保摩托罗拉在全球的所有员工及时地更新其知识和技能。正是由于这种开发员工潜在价值的培训活动，使得摩托罗拉公司能够创造并成功地实施以“6 ”为核心的全面质量管理。同时，“摩托罗拉大学生”与日俱增的声誉，也使公司在吸引和招募全球最知名大学的优秀毕业生时比其他公司与日俱增具竞争力。

新契约的几个误区
首先，新契约不是一句蛊惑人心的口号，管理者并不能因此而不用承担保护下属员工工作岗位的责任。企业只有经过切实的努力后才能吏基于“可雇性”的新契约可信，也便利契约上苛刻的要求可以为人接受。

　　其次，新契约并非是一种纯粹的利他行为，即不求回报地利用公司的资源教育和发展员工，使得他们能在别处找到更好的职位。旨在提高雇性的新型雇用契约，使员工通过接受进一步教育和培训，不断更新扩展自己的知识，避免了知识过于狭窄和就业转换的刚性，提高自身就业能力，实际上也同时使公司具备了进行战略调整的灵活性和升级扩展的能力。事实上，新的雇用关系也可以帮助公司挽留住最优秀的员工。在基于终身雇用的旧契约下，那些过于专业化或他们的技术已经过时的员工就只能呆在公司里，因为他们别无选择。相反的，在新契约下，“可雇性”的承诺本身就是促使员工留在公司一个很大的诱因，因为他们知道，如果为了更高的薪水而跳槽到其他不关心提高员工价值的公司里，那么在技术更新如此迅捷的今天，他们终究要面临所掌握的技能过时而被淘汰的威胁。只有在重视员工可雇性的企业中，他们的利益才可能真正地得到保障，只有自身不断更新的知识技能才能真正免除失去饭碗之虞。

　　最后，基于“可雇性”的新契约，并不是依靠公司人力资源部的几个项目就能完成的。相反，它体现的是一种新的管理哲学，需要各级管理层齐心协力，持之以恒，创造激动人心的工作环境，把员工和公司更紧密地联系在一起，这是终生雇用制无法达到的境界。基于“可雇性”的新契约与授权的管理理念相结合，能够在组织和个人之间创造出长久地令劳资双方都满意的合作关系。在互相信任和自由选择的平台上，而不是在雇员对公司的单向领导的基础上，建立的新型的公司－－雇员关系，不是纯粹出于广义的考虑，而是更具社会的伦理道德。

　　西方企业在雇用关系上的调整，对我国的企业管理具有重要的借鉴意义。我国目前正处于产业结构重大调整的过程中，就业巨大。如何使企业的员工能够顺利地转型，是摆在我们面前的一个重要课题。但有一点是可以肯定的，新的雇用契约关系所代表的齐心协力创造价值的管理理念，是我们企业改革的方向之一。