HR刘峥嵘：22000员工中的“生意”人
2004年7月1日后，随着朗盛（LANXESS）集团的独立运行，作为这家跨国公司的高级副总裁、全球人力资源总监，36岁的刘峥嵘正在德国勒沃库森总部介绍全球团队、展现人力工作的宏伟愿景，而此时距离他开始工作仅隔六年。
放弃拜耳公司稳定的高管职位，选择刚刚拆分出来的全球拥有22000员工、52家工厂的朗盛，管理150人的人力资源部门和每年逾10亿欧元的人力成本，或许是刘峥嵘六年来最重大的决定。火箭般的职位穿越，使刘峥嵘成为跨国公司里的HR生意人。
一百天与六年
从4月1日被任命到公司7月1日运行，刘峥嵘已经“就业”100天了。
在一百天内，刘峥嵘完成了三件大事。
首先建立了朗盛全球级人力资源管理队伍，得到了六位他最想得到的帮手。
“他们在拜耳公司都有着非常舒适的职位，我一个一个谈话，把我心目中一定想要的人得到了。一百天下来大家合作很好，精神面貌不错。”
其次，实现了朗盛和拜耳两个公司的人事剥离，这次考验让刘峥嵘度过“试用期”。
“怎样在拆分中做到相对公正是件困难的事情，需要不断的沟通，不断的谈判，也要做出妥协。很欣慰，最后完成了，没什么大问题。”刘感慨说，公司大了什么样的人都有，有的才华横溢，有的工作扎实，也有人没有什么业绩，就是在公司里混的。
另外，完成了朗盛部分全球性高级职位的招聘。“我在这个过程中也学到了很多，这些人选已经全部落实，我马上就要到勒沃库森总部向董事会做详细介绍。”刘峥嵘说，有一部分高级管理人员是拜耳比较稀缺的，需要在全球范围内另外招聘。
100天下来，刘峥嵘给自己的工作表现打了80分，同仁也给予他这个分数。
刘峥嵘何以做到这一点？
刘认为此前6年的职位体验是他现在最大的基础。刘峥嵘坦言，在选择朗盛的时候，和以往面临工作升迁时一样，自己感觉只有60％的资格（qualification）。但是每次进入新的工作领域，他总有90％的自信（confidence）。
刘峥嵘认为正是中国的迅速发展和他个人经历的独特性，使他在过去的六年中迅速穿越了各个管理层级。
获得科隆大学教育学硕士之后，1998年4月刘峥嵘进入拜耳（中国）有限公司人力资源部担任助理经理，开始了没有一个下属的工作，主要负责员工培训和发展。1999年，刘升任拜耳（中国）有限公司人力资源经理。2001年，出任拜耳（中国）人力资源总监兼公司副总经理。2002年4月，刘出任拜耳聚合物集团亚太区人力资源总监、拜耳（中国）有限公司副总经理。
2004年4月，被朗盛集团董事长相中，被董事会任命为朗盛集团高级副总裁、全球人力资源总监。
对于职业发展的业绩基础，刘峥嵘说：“我在这六年里所发挥的作用，最主要的就是始终做好德方与本地迅速膨胀的机构之间的桥梁。”
刘峥嵘的第一份工作是培训，他认为公司要留住人就要让员工感到能学到东西，光靠薪水不行的。HR业内一种观点说，当公司内外的薪酬差距在五十美元的时候，员工就会考虑跳槽，于是很多公司认为员工不值得培训。刘峥嵘说不培训员工绝对是公司的短期的行为。
朗盛亚太区域丁基橡胶市场总监许介栋切实感到了近年来公司对员工发展的重视，也更加理解刘峥嵘的方略：“每个公司在成长发展过程中需要补充新的力量，或者是把原有的雇员进一步培养提升，才能帮助公司快速成长，很多公司目前扩张过程中忽略了这一块，一要人，就拿钱去抢。事实上并不是这样。员工发展（HR development）除了专业知识的培养。”
“人力不投资，公司就没有竞争力，当市场竞争再上一个档次，再积累人力资本也许就晚了。”刘峥嵘努力说服总部，为中国员工争取了很多培训的机会。刘经常的做法是，他会抢在总部全球政策出台之前跑到德国去，把他的方案和理由向总部解释、说明，避免执行不适合中国的政策。刘峥嵘的长处是能够按照德国总部的思维习惯把问题解释清楚，最后获得支持。显然，刘在德国的留学生活对他在沟通方面帮助极大。
“很多跨国公司的HR完全可以比现在做得更好，但往往是由于文化、思维方式的差异，在最后一层沟通的时候出了问题。”刘峥嵘感慨。然而除了“海归”经历，让刘峥嵘走得更远的是他对HR独特的理解。
做公司里生意的HR
“HR工作有两大块。战略一块，首先是CEO来设定，但是他不可能全部精力投入战略，需要有智囊团，一起做，这就是HR的战略伙伴地位。”刘峥嵘说，对于HR的战略伙伴关系的理解是要让HR有权参加董事会的会议，第一时间了解公司的商业战略变化，制定出有相关导向的政策。但这块不需要很大的团队，但需要很强的团队，需要被业务人员接受认可。
“HR最大的一块业务是做服务”，刘峥嵘说，HR部门要把HR服务做成企业里面的企业。这会有两个效果，一是HR不会被人指责说只会花钱，不会挣钱，“对话的地位会改变”；二是从事HR的人思路也会不同，用企业观念来做事情，能够推动公司业务部门的发展。
对刘峥嵘的手下的员工来说，把HR当生意来推广和维护不仅仅是新鲜的话题，更是实实在在的业务运作。HR按照公司战略给自己定位，深入的关注业务部门的现状和需求，“就是在开展业务”。
“如何从生意的角度来定位企业内部HR的工作，怎么样去保证我们的服务对业务部门来说是有价值的、是不可替代的。”跟随刘多年的HR经理吴一静说，只有这样，HR的地位才可以从被动转为主动，真正成为业务部门的合作伙伴。
朗盛亚太区域橡胶化学品市场总监、德国人柯以培（Clemens Coupette）明显地感觉到了朗盛HR的“生意”风格。“以往的HR给人的印象是单方面说得很多。现在的HR十分重视开放式的对话。”
刘峥嵘认为，做好HR这个生意的基础是“必须对你的客户足够了解，对你的客户的生意有足够了解”。
“我一直在说，做HR的要懂点业务，最好是做过业务再来做HR。只有这样，你才能真正明白他们需要什么，做出好的产品提供给他们。”刘峥嵘说。
在员工眼里，刘峥嵘的出色在于能够立足对组织精到的理解，把HR工作对于业务部门的独特价值充分展现，并且以高超的沟通能力说服有着各种不同文化背景、知识背景的对象，在一个组织内容形成有效的互动关系。
“我们能感觉到，我们是在推广促销（promote）HR服务，积极地供给有价值的产品，使HR在形象上从成本中心变成了利润中心。”吴一静说。
然而刘峥嵘并不满足于形象上的转变。“把HR当作生意来做，下面的员工会去主动提出各种想法，付诸实施。”刘峥嵘坚持认为，要通过公司体制使员工有创新的愿望。通过绩效考评物质奖励来刺激创新，是没有办法的办法。刘设想，将来条件成熟的时候，要把朗盛HR部门和公司业务分开，单独成立有限公司。
管理公司期望值的HR
“HR头等重要的工作是管理（manage）公司的期望值，一方面是对机构、对员工，一方面是对上司、对管理层。”刘峥嵘认为，平衡预期是公司内部各职位之间协调的关键。
“要非常明确地告诉整个机构，没有完美的人力资源政策。几乎每一个HR的决策都是在公司发展到某一阶段的特定背景下一种人为的权衡，不及时指出其必然存在的弱点而一概把每一项新出台的人事政策都说得神乎其神，时间长了HR在公司里的可信度和权威性受到怀疑了。”刘峥嵘认为对员工期望值进行管理最主要的方法莫过于沟通，富有成效的、有技巧的沟通。他认为，HR并不是简单地搁置问题。一方面，在制度允许的范围内，刘峥嵘会通过各种陈述（presentation）来解释一项政策的理由。另一方面，公司内部有网站、有BBS，员工可以向HR表达意见，也可以直接当面沟通，有沟通渠道。
“我们现在避免把政策制定得过细。为了保证大的问题都有章可循，我们必须保证制度的完整性，但是同时，我们又为灵活性留出空间。这样的好处在于HR可以更好的找到内部利益平衡点，可以对机构员工的期望值进一步调整。”朗盛的一位人力资源经理称。
在新公司成立的短短时间内，刘峥嵘在内部BBS上已经发表了数篇文章，阐述HR的工作思路和见解，此举也得到了员工们积极的反馈。不可否认的是，刘峥嵘这个“中国人”在总部的一举一动都颇令人关注。
“通过这种沟通，相互间容易建立信任，也有利于员工设定对HR工作合理的期望值。”刘峥嵘说。
“对于上级、董事会而言，他们一大期望就是快速有效地在欧洲、北美降低集团人力资源成本。裁员是最直接的但又是最伤“元气”的做法。必要的结构调整是包括HR在内的管理层必须要正视的，但与此同时在一个处于转型期的跨国企业里保持全球各地员工的士气和信心同样重要。这方面HR对董事会有一个从下往上‘引导’功能。HR应该最了解也最理解企业内部的脉搏。”刘峥嵘说，向他们解释光靠成本降低的效果是有限的，企业员工有没有全力地投入工作对企业的发展来说是很重要的。
刘峥嵘抱怨说，在资本市场上，分析员只在乎你的利润多少、裁员多少，他们是不管员工的士气和激情的，但是HR要在后面做这个平衡，“董事会给管理层的压力很大，但是HR必须要帮高层平衡路线”。
履新百日的刘峥嵘认为，这也是他作为全球人力资源总监在北美、德国面临的重大挑战。
“最近朗盛人力资源全球团队开会的时候，我回顾了这一百天的工作，给自己打八十分。”刘峥嵘说。
对他来说挑战或许刚刚开始。朗盛所经营的产品、所处的市场，正面临深刻变革，也受到亚洲同行严重冲击。
放弃拜耳公司稳定的高管职位，选择刚刚拆分出来的全球拥有22000员工、52家工厂的朗盛，管理150人的人力资源部门和每年逾10亿欧元的人力成本，或许是刘峥嵘六年来最重大的决定。火箭般的职位穿越，使刘峥嵘成为跨国公司里的HR生意人。
一百天与六年
从4月1日被任命到公司7月1日运行，刘峥嵘已经“就业”100天了。
在一百天内，刘峥嵘完成了三件大事。
首先建立了朗盛全球级人力资源管理队伍，得到了六位他最想得到的帮手。
“他们在拜耳公司都有着非常舒适的职位，我一个一个谈话，把我心目中一定想要的人得到了。一百天下来大家合作很好，精神面貌不错。”
其次，实现了朗盛和拜耳两个公司的人事剥离，这次考验让刘峥嵘度过“试用期”。
“怎样在拆分中做到相对公正是件困难的事情，需要不断的沟通，不断的谈判，也要做出妥协。很欣慰，最后完成了，没什么大问题。”刘感慨说，公司大了什么样的人都有，有的才华横溢，有的工作扎实，也有人没有什么业绩，就是在公司里混的。
另外，完成了朗盛部分全球性高级职位的招聘。“我在这个过程中也学到了很多，这些人选已经全部落实，我马上就要到勒沃库森总部向董事会做详细介绍。”刘峥嵘说，有一部分高级管理人员是拜耳比较稀缺的，需要在全球范围内另外招聘。
100天下来，刘峥嵘给自己的工作表现打了80分，同仁也给予他这个分数。
刘峥嵘何以做到这一点？
刘认为此前6年的职位体验是他现在最大的基础。刘峥嵘坦言，在选择朗盛的时候，和以往面临工作升迁时一样，自己感觉只有60％的资格（qualification）。但是每次进入新的工作领域，他总有90％的自信（confidence）。
刘峥嵘认为正是中国的迅速发展和他个人经历的独特性，使他在过去的六年中迅速穿越了各个管理层级。
获得科隆大学教育学硕士之后，1998年4月刘峥嵘进入拜耳（中国）有限公司人力资源部担任助理经理，开始了没有一个下属的工作，主要负责员工培训和发展。1999年，刘升任拜耳（中国）有限公司人力资源经理。2001年，出任拜耳（中国）人力资源总监兼公司副总经理。2002年4月，刘出任拜耳聚合物集团亚太区人力资源总监、拜耳（中国）有限公司副总经理。
2004年4月，被朗盛集团董事长相中，被董事会任命为朗盛集团高级副总裁、全球人力资源总监。
对于职业发展的业绩基础，刘峥嵘说：“我在这六年里所发挥的作用，最主要的就是始终做好德方与本地迅速膨胀的机构之间的桥梁。”
刘峥嵘的第一份工作是培训，他认为公司要留住人就要让员工感到能学到东西，光靠薪水不行的。HR业内一种观点说，当公司内外的薪酬差距在五十美元的时候，员工就会考虑跳槽，于是很多公司认为员工不值得培训。刘峥嵘说不培训员工绝对是公司的短期的行为。
朗盛亚太区域丁基橡胶市场总监许介栋切实感到了近年来公司对员工发展的重视，也更加理解刘峥嵘的方略：“每个公司在成长发展过程中需要补充新的力量，或者是把原有的雇员进一步培养提升，才能帮助公司快速成长，很多公司目前扩张过程中忽略了这一块，一要人，就拿钱去抢。事实上并不是这样。员工发展（HR development）除了专业知识的培养。”
“人力不投资，公司就没有竞争力，当市场竞争再上一个档次，再积累人力资本也许就晚了。”刘峥嵘努力说服总部，为中国员工争取了很多培训的机会。刘经常的做法是，他会抢在总部全球政策出台之前跑到德国去，把他的方案和理由向总部解释、说明，避免执行不适合中国的政策。刘峥嵘的长处是能够按照德国总部的思维习惯把问题解释清楚，最后获得支持。显然，刘在德国的留学生活对他在沟通方面帮助极大。
“很多跨国公司的HR完全可以比现在做得更好，但往往是由于文化、思维方式的差异，在最后一层沟通的时候出了问题。”刘峥嵘感慨。然而除了“海归”经历，让刘峥嵘走得更远的是他对HR独特的理解。
做公司里生意的HR
“HR工作有两大块。战略一块，首先是CEO来设定，但是他不可能全部精力投入战略，需要有智囊团，一起做，这就是HR的战略伙伴地位。”刘峥嵘说，对于HR的战略伙伴关系的理解是要让HR有权参加董事会的会议，第一时间了解公司的商业战略变化，制定出有相关导向的政策。但这块不需要很大的团队，但需要很强的团队，需要被业务人员接受认可。
“HR最大的一块业务是做服务”，刘峥嵘说，HR部门要把HR服务做成企业里面的企业。这会有两个效果，一是HR不会被人指责说只会花钱，不会挣钱，“对话的地位会改变”；二是从事HR的人思路也会不同，用企业观念来做事情，能够推动公司业务部门的发展。
对刘峥嵘的手下的员工来说，把HR当生意来推广和维护不仅仅是新鲜的话题，更是实实在在的业务运作。HR按照公司战略给自己定位，深入的关注业务部门的现状和需求，“就是在开展业务”。
“如何从生意的角度来定位企业内部HR的工作，怎么样去保证我们的服务对业务部门来说是有价值的、是不可替代的。”跟随刘多年的HR经理吴一静说，只有这样，HR的地位才可以从被动转为主动，真正成为业务部门的合作伙伴。
朗盛亚太区域橡胶化学品市场总监、德国人柯以培（Clemens Coupette）明显地感觉到了朗盛HR的“生意”风格。“以往的HR给人的印象是单方面说得很多。现在的HR十分重视开放式的对话。”
刘峥嵘认为，做好HR这个生意的基础是“必须对你的客户足够了解，对你的客户的生意有足够了解”。
“我一直在说，做HR的要懂点业务，最好是做过业务再来做HR。只有这样，你才能真正明白他们需要什么，做出好的产品提供给他们。”刘峥嵘说。
在员工眼里，刘峥嵘的出色在于能够立足对组织精到的理解，把HR工作对于业务部门的独特价值充分展现，并且以高超的沟通能力说服有着各种不同文化背景、知识背景的对象，在一个组织内容形成有效的互动关系。
“我们能感觉到，我们是在推广促销（promote）HR服务，积极地供给有价值的产品，使HR在形象上从成本中心变成了利润中心。”吴一静说。
然而刘峥嵘并不满足于形象上的转变。“把HR当作生意来做，下面的员工会去主动提出各种想法，付诸实施。”刘峥嵘坚持认为，要通过公司体制使员工有创新的愿望。通过绩效考评物质奖励来刺激创新，是没有办法的办法。刘设想，将来条件成熟的时候，要把朗盛HR部门和公司业务分开，单独成立有限公司。
管理公司期望值的HR
“HR头等重要的工作是管理（manage）公司的期望值，一方面是对机构、对员工，一方面是对上司、对管理层。”刘峥嵘认为，平衡预期是公司内部各职位之间协调的关键。
“要非常明确地告诉整个机构，没有完美的人力资源政策。几乎每一个HR的决策都是在公司发展到某一阶段的特定背景下一种人为的权衡，不及时指出其必然存在的弱点而一概把每一项新出台的人事政策都说得神乎其神，时间长了HR在公司里的可信度和权威性受到怀疑了。”刘峥嵘认为对员工期望值进行管理最主要的方法莫过于沟通，富有成效的、有技巧的沟通。他认为，HR并不是简单地搁置问题。一方面，在制度允许的范围内，刘峥嵘会通过各种陈述（presentation）来解释一项政策的理由。另一方面，公司内部有网站、有BBS，员工可以向HR表达意见，也可以直接当面沟通，有沟通渠道。
“我们现在避免把政策制定得过细。为了保证大的问题都有章可循，我们必须保证制度的完整性，但是同时，我们又为灵活性留出空间。这样的好处在于HR可以更好的找到内部利益平衡点，可以对机构员工的期望值进一步调整。”朗盛的一位人力资源经理称。
在新公司成立的短短时间内，刘峥嵘在内部BBS上已经发表了数篇文章，阐述HR的工作思路和见解，此举也得到了员工们积极的反馈。不可否认的是，刘峥嵘这个“中国人”在总部的一举一动都颇令人关注。
“通过这种沟通，相互间容易建立信任，也有利于员工设定对HR工作合理的期望值。”刘峥嵘说。
“对于上级、董事会而言，他们一大期望就是快速有效地在欧洲、北美降低集团人力资源成本。裁员是最直接的但又是最伤“元气”的做法。必要的结构调整是包括HR在内的管理层必须要正视的，但与此同时在一个处于转型期的跨国企业里保持全球各地员工的士气和信心同样重要。这方面HR对董事会有一个从下往上‘引导’功能。HR应该最了解也最理解企业内部的脉搏。”刘峥嵘说，向他们解释光靠成本降低的效果是有限的，企业员工有没有全力地投入工作对企业的发展来说是很重要的。
刘峥嵘抱怨说，在资本市场上，分析员只在乎你的利润多少、裁员多少，他们是不管员工的士气和激情的，但是HR要在后面做这个平衡，“董事会给管理层的压力很大，但是HR必须要帮高层平衡路线”。
履新百日的刘峥嵘认为，这也是他作为全球人力资源总监在北美、德国面临的重大挑战。
“最近朗盛人力资源全球团队开会的时候，我回顾了这一百天的工作，给自己打八十分。”刘峥嵘说。
对他来说挑战或许刚刚开始。朗盛所经营的产品、所处的市场，正面临深刻变革，也受到亚洲同行严重冲击。
上一条：
90%白领不会对老板“不”
下一条：
创新阶段，如何成功转行？
