伊尔·莫勒鲁德的公司刚刚庆祝了乔迁之喜，他们从一家新近倒闭的互联网公司手里接过了一套又平又靓的写字楼。在此之前，莫勒鲁德一直在一家教堂副楼的三楼办公。 “那儿可真是比较艰苦。夏天连空调都没有，一直要到深秋时节才开暖气。” 这位明尼阿波利斯市Ｋｉｄｓ美发公司的创始人、ＣＥＯ现在也算是忆苦思甜了。不过他强调了一点：教堂的租金每月只有５００美元。 

４０岁的莫勒鲁德手下有１０家Ｋｉｄｓ发廊。为了节约成本，他一直实行集中统一采购，并且把洗发香波等各种易耗品统一存放在公司总部。每周一上午，各发廊经理们到总部参加每周销售例会，回去的时候就要把足以供一个星期消耗的美发用品捎回去。“我从来不专门安排人送这些东西，”他说，“就让他们放在自己的汽车里带回去。” 

别看莫勒鲁德如此精打细算，但他实际上并不是个守财奴。比如说，在这样一个员工的任何福利都非常罕见的普通服务行业中，他居然给他的每一位发型师都买了一份由公司掏钱的健康保险。“而且是我们可以买到的条款最优越的健康保险。”他补充道。又比如说，其它的发廊记录客户的预约一般都是用最廉价、最简单的方法——写在纸上。而Ｋｉｄｓ美发公司居然投资了一个中央电脑控制的预约系统，其中还详细记录了每一位客户的发质问题、喜好的发型、登门的频率以及其它可能有用的信息。 

其实，莫勒鲁德在某些事情上的“大手大脚”和在另外一些事情上的“一毛不拔”并不矛盾。他和许多像他一样的企业家的这些做法，可以类比成许多爱美的女士们熟知的一种外科手术——抽脂术。他们只是有针对性地砍掉某些特定的成本，就好像做手术的医生只是从特定的部位给你抽掉那些你不需要或者不想要的脂肪。高明的企业家们不会一说要削减成本就叫整个公司都节衣缩食，他们要去掉的只是那些不能产生价值的成本。通过一次次这样的“抽脂”，他们的利润提高了，他们的公司成长了，他们对各自事业的理解也增进了。 

　　市场形势 

大规模、全方位的成本缩减一般都是以大量裁员为特征。２０世纪９０年代以来，尤其是互联网泡沫破灭的这几年当中，大公司最流行的就是这个。根据职业服务与安置公司李·赫克·哈里森的统计，１９９９年美国公司一共裁员超过７０万人。但是，这种控制成本的方式对于绝大部分小企业来说是不适用的。主要原因是，小公司本来就比大公司要“苗条”，这种大规模的“减肥”一不小心减掉的就不仅仅是脂肪，连肌肉都减掉了。佛蒙特州４３岁的“速度商业”出版公司创始人杰夫·奥尔森说：“如果你在全公司范围内裁员，你多半会把你真正需要的东西也一起裁掉。” 

小企业的另一个普遍特点就是销售增长很快，成本节约问题对于许多企业家来说好像都不是那么迫切。比如达拉斯一家“剪裁”软件公司的总裁杰夫·穆萨就是一个典型例子。４３岁的穆萨拥有一家５个人的小企业，专门给Ｐａｌｍ之类的掌上电脑公司写工作表软件。他说：“至少在目前这个阶段，你一操心成本问题，公司的发展速度就会慢下来。” 

表面上看，企业家们好像也并没有因为缺乏成本控制意识而栽跟头。根据美国破产学会的统计，作为克林顿经济鼎盛时期的１９９８年（当然也是美国企业最大手大脚的时期），美国的年度企业破产率比１９９０年要低３１．６％。但是到２００１年、２００２年经济不景的时期，那些奢侈惯了的公司就扛不住了，正所谓“岁寒然后知松柏之后凋也”。 

休斯顿莱斯大学管理学研究生院的维尔·乌科尔认为，虽然对于许多企业来讲，“生存还是毁灭”目前还不是一个迫在眉睫的问题，但是一个竞争更加激烈的成本控制时代已经初现端倪。现在大量商品和服务的采购都可以通过互联网上的搜索引擎和Ｐｒｉｃｅｌｉｎｅ和ｅＢａｙ之类的在线交易平台货比三家。“这种非常透明、高效的价格比较使得供应方在成本方面的竞争变得越来越赤裸裸。”乌科尔说。 

另外，说到底，不管你现在的情况多么乐观，你肯定还可以做得更好。即使你的收入不变，通过“抽脂”式的成本削减也可以增加你的利润。就像莫勒鲁德说的，“只要是能给公司带来更多的利润，不管是开源还是节流，都会同样地加强你的企业竞争力。” 

　　“手术”前的准备 

如果你经营的是一家杂货店或者其他任何一种利润率微薄的行业，成本方面的精打细算当然是必不可少的。但是成本抽脂术并不仅仅对于这一类行业有意义。开过出版公司又搞过图书贸易的奥尔森说：“在我曾经经营过的所有企业当中，我都深深体会到，成本的控制只要放开一点点，就会像野草一样不可收拾地蔓延。所以你最好准备一点除草剂。” 

不过，在开始抽脂之前，你必须明确哪些东西是应该抽的。有一个办法就是分析你的成本分配表。这个成本分配表是根据你公司和公司的员工所从事的每一种商业活动为基础来建立的，比如说你的员工回答一个求助电话花了多长时间，你库存的零配件积压了多少成本，等等。这样一个表格能够帮助你明确哪些成本对你的业务是有贡献的，哪些是可以去除的“赘肉”。 

手头上有了精确的成本数据以后，你就可以明确一个整体的成本削减目标了。最简便的一个方法就是对照你竞争对手的成本。费城罗伯特·莫里斯公司出版了一份《年报研究》（Ａｎｎｕａｌ Ｓｔａｔｅｍｅｎｔ Ｓｔｕｄｉｅｓ），其中列出了５２５个行业１４万多家企业的真实成本和其他财务信息，而且大多数是中小企业。你可以从中找到与你的行业和规模最相近的那些公司，然后一项一项地比较。这样你对于自己的成本是高是低就心中有数了。 

　　如何“开刀” 

设定了目标和监控的机制之后，就可以开始动手术切除那些无用的活动和多余的开支了。奥尔森喜欢引用商业作家吉姆·谢尔的一句话：“永远不要在休息室里长篇大论。”意思就是说，你可以大胆放心地删掉任何对于你的产品或者服务不产生或者几乎不产生价值的成本，包括时间成本。

员工是第一个要审视的成本板块。“不仅仅是因为你要给他们付工资和福利，”奥尔森说，“而且你还要给他们配置设备、办公的空间和相应的管理人员。”如果你把这些因素都考虑进来，雇用一个全职员工的成本就恐怕要比他账面上的工资高出一倍甚至更多。“省掉１０个管理人员或者专业技术人员可以给你节省１００万。”奥尔森说。

但是从员工的角度着手削减成本并不等于要随便裁员。相反，你应该问问你自己和你的经理们你们属下每一位员工的作用是否得到了恰如其分的发挥。奥尔森说：“你的目标就是：让工资单上的每一个人都在从事着一份必须要完成的工作，而且这份工作用任何其他的方式来完成都不会比现在更便宜。” 

如果你有一份工作是必须要做的，但是并没有做到使用最便宜的方式，那么你首先可以考虑的就是把它外包。比如在琼斯研究生院承办ＥＭＢＡ项目和高级经理人非学位培训项目的乌科尔就认为，复印文件、添置办公室设备之类的日常琐事应该外包，要把他高薪聘请的员工们解放出来从事更加重要的工作。

即使是自认为不重视成本控制的穆萨也说，“有时候同样一个问题，我们宁可从外面请咨询顾来完成，也不会专门花高薪去请一个人来。”他说，外包的差别在于它的灵活性。“因为这不是重复发生的成本，它是临时的。”穆萨在聘请外部专家方面也有体会。比如说对于律师和其他一些身价高昂的专业人员就要尽量避免花冤枉钱。他说：“合同上的某些条款你拿不准甚至可以把它删掉，避免让它涉及法律程序。”

另外，随时记得要把你的那些闲置的设备和过时的库存清理掉，这样子你既可以减少税收和维护费用的支出，还能增加现金流入。奥尔森说：“我接手过的公司的账本上经常出现一些让我哭笑不得的记录。”他还记得有一家公司在破产清理的时候居然发现，为了方便度假的公司高官，他们在夏威夷还专门买了一栋公寓。

下一步要注意的是你的产品和服务。费尽心机去推那些不能产生利润的产品和不能吸引消费者的服务是一种代价高昂的浪费。“我接触过的差不多每一个公司当中，人们都在努力推一些市场完全没有反应的产品。”奥尔森说。

另外乌科尔也建议：不要把目光只盯着产品和服务本身。还要看看你的客户是否值得你做相应的努力。尤其那些拼命想要扩大销售额的小公司，很容易被那些表面上看来可以产生巨大收益但是由于过多的服务条件、过长的付款周期或者过分苛刻的折扣而变得无利可图的客户“套牢”，甚至拖垮。 

不求最小求最优

对于成长中的公司来说，很多时候避免产生新的成本比缩减已有的支出更加重要。所以在增加成本之前，你一定要问一问自己这份新投入是否真的能够给消费者带来益处，还是只给你自己解决一些面子问题。这就是为什么莫勒鲁德一直“屈居”于教堂的原因。虽然他的发廊每年能够给他带来２５０万美元的销售额，他完全可以负担得起一个更加豪华的办公场所，但是他说：“那样对我的消费者没有任何意义。”

那些表面上看起来是毛毛雨，但是长期来讲开支不小的新增成本尤其要仔细斟酌。比如穆萨就曾经拒绝了给他的公司安装高速互联网接入的建议，尽管对方的报价很便宜。因为他觉得他们不需要那么大的带宽。他说：“任何有可能产生重复开支或者需要我们长期支付的新增成本，我们都会三思而行。” 

减肥的时候并不是所有的脂肪都可以抽，削减成本的时候也并不是所有的开支都可以省。那些影响你的价值定位的东西或者维系你的核心竞争力的东西就是动不得的。乌科尔说：“你真正给这个市场带来价值是哪些部位？那些部位就绝对不能砍。”

具体到莫勒鲁德的美发公司来说，发型师的待遇不能省。“很简单的道理，你要赚钱，靠的就是他们。”他说。抽脂术的意义就在于在正确的地方做正确的事情。一个整形外科医生一方面会从腰部或者大腿抽些脂肪，另一方面又还可能在胸部注射一些脂肪。同样，高明的财务“手术”也就是一方面要削减一些无谓的冗余，另一方面要加强公司关键部位的建设。用莫勒鲁德的话来说就是：“我的目的不是成本最小化，而是成本最优化。如果增加成本能够对我的事业有好处，我决不吝啬。” 
 
文章出处： 赢周刊  
文章作者： 水土 编译