有一个玩笑说，如果把进入大公司的成功人士称作“人精”的话，那么整天“琢磨”人和“琢磨”企业的人力资源经理几乎可以叫做“妖精”了，究竟是什么使这些公司吸引了“妖精”的眼球？ 

　　首先要有较高的知名度 

　　人力资源经理： 

　　最佳雇主首先要有较大的知名度，其产品或服务在市场上很有竞争力，企业的持续发展能力比较强。 

　　摩托罗拉公司： 

　　摩托罗拉（中国）电子有限公司目前是中国电子领域最大的外商投资企业。２００１年在华销售额为４９亿美元，蝉联在华外商投资企业５００强第一名。 

　　联想集团： 

　　截至２００１年，联想电脑以３０．８％的市场份额连续６年位居国内市场销量第一，并连续７季度获得亚太市场（除日本外）第一。 

　　都有比较完善的管理制度 

　　人力资源经理： 

　　最佳雇主都有比较完善的管理制度。在人力资源战略层面上，真正将人作为一种资源来经营，尊重人，并将人力资源战略贯穿于企业经营过程的方方面面，并且旗帜鲜明的强调人力资源。 

　　摩托罗拉公司： 

　　人才本土化是摩托罗拉在华发展的人才战略之一，也是摩托罗拉中国公司取得辉煌业绩的根基。吸引和保留本地优秀人才，加强对他们的投资和培训，是本土化战略的重要环节。通过在中国１０余年的发展，摩托罗拉中国公司管理人员中本土人才所占的比例已由１９９４年的１１％上升到目前的８３．３％。 

　　在人才的发展上，作为一家大型的跨国公司，摩托罗拉强调人才多元化，认为不同的性别、文化、才能等背景的人才会给公司带来更多的创造力。其中特别推出了性别多元化项目，倡导职业女性的发展，吸引和保留优秀女性人才。摩托罗拉中国性别多元化项目的目标是到２００４年实现管理层及高级技术人员中女性的比例达到４０％。为此，摩托罗拉积极为女性员工开拓更广阔的发展空间，同时吸引更多的优秀女性加入管理及技术阶梯发展行列。 

　　联想集团： 

　　联想的人力资源工作是以吸引人、培养人、用好人、留住人作为工作的核心，倡导平等、信任、欣赏、亲情的企业文化。在联想，每一名新员工都会接受为期一周的新员工培训，同时指派一名指导人为新员工的工作提供个性化的咨询。入职后公司会为员工提供多种方向的培训，协助员工不断充电，提升自身的能力，更好的适应工作的需求。联想通过轮岗制度、专业职称序列等手段为员工提供多途径的发展空间。 

　　联想为员工设立了双通道的职业发展路线，即专业发展路线和行政管理路线，两条发展路线都是以胜任能力的提升为核心。每一职位序列都有一套完整的任职能力体系要求，该体系阐述了所有联想人必须达到的核心能力以及与各序列工作特点相一致的专业能力要求，每一种要求都附以相应的典型行为描述。这种阐述不仅为员工能力评估提供了明确清晰的标准，更为员工未来的发展指明方向。 

　　拥有比较科学的管理工具 

　　人力资源经理： 

　　最佳雇主在人力资源管理中，拥有比较科学的管理工具。从泰勒制开始的科学管理运动起，西方工业化国家在管理工具的开发上日益完善，这也体现在人力资源管理技术上，比如说岗位分析，岗位评估，竞争性的薪酬计划，科学的绩效管理体系以及系统化的培训体系和员工职业生涯计划的应用。 

　　摩托罗拉公司： 

　　在摩托罗拉，个人业绩管理系统被称为“个人承诺制”。这一系统要求员工积极主动地根据公司、部门的经营战略与目标设定自己的工作目标，并经过与经理的对话确定下来，作为自己对公司的“承诺”，成为指导日常工作、发展能力、进行业绩检查和评价的行动准则。 

　　从另一方面看，摩托罗拉确立了所有摩托罗拉人必须遵循的领导力标准和行为规范：“四个ｅ和永恒的Ｅ”。四个ｅ分别是“前瞻”Ｅｎｖｉｓｉｏｎ、“实施”Ｅｘｅｃｕｔｅ、“激励”Ｅｎｅｒｇｉｚｅ和“果断”Ｅｄｇｅ的英文首字，Ｅ是“道德”Ｅｔｈｉｃｓ的英文首字。 

　　这一标准要求员工在激烈竞争的商业环境中，要有远见和创新精神；激励自己和领导团队达成目标；迅速行动，以结果为导向；在复杂情境中勇于决策，敢于冒险。在商业活动中坚守道德，包括对人保持不变的尊重和操守完美，诚信。这个永恒的Ｅ，帮助摩托罗拉渡过了发展中的种种难关和困境，尤其是在近来一些公司面临诚信危机、通信行业整体下滑的情况下，摩托罗拉倡导的诚信原则在确保其优秀业绩上发挥了积极的作用。 

　　联想集团： 

联想集团员工绩效管理是各级经理的基本职责之一，人力资源部的职责是对经理的绩效管理工作提供政策和方法论的支持。在流程的各个环节中，综合运用了多种绩效评估的方法，这也是多目标绩效管理所决定的。例如，为了保证“指哪打哪”，目标管理的方法是必不可少的；为了区别出优秀、一般或尚待改进的员工，需要应用“员工比较系统”，而与薪酬挂钩的绩效激励机制和成本方面的要求，要用“员工比较系统”中的比例分布法；另外，在对行为进行量化评价方面，行为定位等级评价法能够起到很好的指导和评价作用；在担心考核期长会否导致“近因效应”、评价不能做到全面、客观时，关键事件法能够帮助我们使评价做到有理有据且及时、有效，等等。 

员工的绩效考核成绩会用于工薪调整、培训、轮岗、提升、奖金等方面，当然也会用于转岗和辞退。在连续几次绩效考核之后，我们得到三类员工：优秀的、满意的和不满意的。对于优秀的员工，等待他的可能是晋升、提薪、工作扩大化与丰富化、给予及时认可（如担当指导人等）；对于满意的员工，等待他的可能是加薪、培训发展或晋升（但一定要配合适当的培训）；对于不满意的（也就是不能胜任原岗位工作的）员工，公司的处理方式有两种：转岗和辞退。 

　　无论是转岗和是辞退，都需要经历一个正式的面谈，面谈由部门副总经理级别以上（含）干部、员工直接上级、ＨＲ人员和员工本人参加。在跨部门转岗的情况下，还会邀请员工拟任岗位所在部门相关负责人参加转岗面谈，共同为员工提供发展的机会。对于辞退的员工，公司提醒各级经理牢记一点：他只是不适合这个岗位／公司罢了，并非失败者，要给予他真心的尊重。 

　　深度点评 

　　最佳雇主的竞争 

前不久，《财富》中文版公布了在３０００名人力资源经理心目中的热门雇主。很多职场中人觉得很有意思，可能对自己以后选择公司很有启发。笔者记忆犹新的是前两年特别流行“打工皇帝”一词，大家关注的是被雇佣的人里面谁挣的更多，谁得到了更大的功名利禄。那时候，众人羡慕优厚待遇的时候，往往会提一个问题：为什么这些人能挣这么多呢？通行的观点是：因为这些人有本事。当然还有一些其他的观点，但是几乎所有的看法都忽略了雇主的因素。 

最佳雇主的评选恰恰给出了答案里另一个重要方面。在优秀人才心目中，选择优秀雇主已经不是简简单单的看给多少工钱了，公司实力、企业文化和管理水平等等都是要综合考虑的因素。可以说，最佳雇主排行直接的反映了这些企业在人才战略上的竞争态势。 

只有人才竞争力强的企业，才能不断吸引优秀的人才，也才能赢得长远的发展。企业是这样，国家也是这样。在候选的３００家企业中，外资企业占据２／３；评选出来的２０佳中也是外资占明显多数，中资企业屈指可数，且大多排名靠后。这至少说明，在候选的３００家中，外资企业的人才竞争力要大大高于中资企业。 

　　君不见，大批的求职者为进外企而踏破铁鞋，而更多的中国企业却为没有优秀人才而唏嘘。而这在很大程度上是目前中国市场上中外企业竞争的缩影。 
 
文章出处： 北京现代商报  
文章作者： 毛晓刚　闫雪静