董明珠 珠海格力电器股份有限公司总经理

　　毫无疑问，董明珠是中国家电业最特立独行的“铁娘子”：几乎所有的家电企业都进行多元化，董明珠却专注于空调；几乎所有的家电企业都不得不跟国美等大卖场合作，格力空调却坚持走自己的独木桥。她独创的区域销售公司模式，被经济界和理论界誉为“ 21 世纪经济领域的全新革命”。

　　在她的领导下，格力电器由一个年产窗机不过2万台、净资产不足1000万元的默默无闻的空调小厂起步，已经发展成为一个家用空调年产规模超过1300万台套的全球知名家电企业。2005年，她领导的格力电器销售收入和利润均保持了30％以上的增长率，最终完成了产销量1000万台的目标，连续10年销量和销售收入、市场占有率居全国同行业之首。这一年的8月，格力电器首台拥有自主知识产权的大型离心式中央空调下线，打破了美国企业对该领域的长期技术垄断。11月，世界第一台超低温数码多联机组在格力电器顺利下线。这在普遍不讲究技术创新的空调业是个创举。

　　何享健 广东美的集团董事局主席

　　何享健是中国家电业的一位传奇人物，同时也是华南企业中少有的常青树。何享健具有广东老板行事低调的传统，但是他眼光独到、“嗅觉”敏锐、决断果敢、思维前卫。1992年，他推动美的进行股份制改造；1997年推动事业部制改造，为集团“二次创业”奠定了坚实的基础；1999年在全集团范围内推行员工持股制；2001年完成公司高层经理人股权收购；2004年推出并购华凌等一系列大手笔运作。

　　2005年，他领导美的增持荣事达股份至75％，意在冲击冰洗行业前三强。2005年，美的集团整体实现销售收入达456亿元，同比增长40%，其中出口额超过17.6亿美元，同比增长65%。在最近揭晓的“2005年中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值已从2004年的201.18亿元跃升到272.15亿元，居全国白色家电行业的第二位。

　　李东生 TCL集团公司董事长兼总裁

　　尽管收购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务让TCL在2005年陷入亏损，但李东生仍然是媒体的宠儿，同低调神秘的海尔总裁张瑞敏相比，他一直健谈开放，并且不断制造着新闻。 他是国企改制的旗手，曾经通过集团上市的“阿波罗计划”使自己成为中国身价最高的国有企业董事长和党委书记。

　　2005年，TCL仍然保持了全球彩电销量第一的地位，全年海外与国内市场的销售额各占 50%的业绩印证了公司国际化方面的进步。同时，他通过出手电工等非核心业务、重返竞争激烈的空调市场表明TCL致力于消费电子的决心。人们相信，在李东生的领导下，TCL最困难的时期正在逐渐结束。

　　梁昭贤 广东格兰仕集团公司执行总裁

　　梁昭贤的父亲用5年的时间把格兰仕微波炉做成了世界第一，他上任伊始，也立志把空调做到世界第一。所以，从2001年到2004年的4年间，格兰仕以非常态的速度完成了其在全球市场的战略布局。有人认为，在格兰仕保持归零心态启动年吞吐力达1500万台的“空调航母”与市场、产业链进行零距离接触时，中国空调企业都有必要再一次梳理自己的竞争心态。

　　虽然他面临的竞争环境远比父亲面临的残酷，但是，根据2004年空调海关榜，格兰仕空调出口已经名列第一。2005年格兰仕投资近50亿元的中山空调基地一期工程全面竣工投产，仅该基地空调年产能就达650万台。接下来，梁昭贤将中国市场作为全球空调产业的主战场。不仅集中全球资源主攻中国市场，还将05、06、07三个冷冻年度定义为“中国年”。他还试图将格兰仕从“中国制造”带向“中国创造”。

　　王殿甫 创维集团董事局主席

　　他是危难时刻挺身而出的老将。这个70岁的老人，仅仅用一年多的时间，就将创维集团从死亡的边缘拉了回来。资料显示，王殿甫曾是国有企业的老总、中国电子工业总公司(英文缩写是CEC)总经济师、电子系统工程局局长，65岁退休后更出任了中国电子商会副会长、深圳电子商会会长。他在2004年底以100万港币年薪的身价接替黄宏生的时候已经年近70岁，但是他每天工作将近20个小时。他说，支撑他拼命工作的不是100万，而是中国民族电子工业情结。后来，他在创维烧起“三把火”——稳定人心、控制财务流程、制定发展战略，并亲自北上北京，化解各方误解。

　　2005年底的第五届“中国改革人物”评选中，王殿甫获得了“中国改革十大杰出人物”的殊荣，评委的评价是：在创维的特殊时期，王殿甫受邀上任，凭借自己的产业经验及深厚的产业资力，携手经理人团队，把稳了创维这条大船，企业发展势头不减，公司治理结构得以改善。

　　张瑞敏 海尔集团首席执行官

　　张瑞敏得到的荣誉太多了，仅“最受尊敬/最具影响”一项，从《金融时报》、《财富》到本报，都眷顾张瑞敏和海尔。也难怪，这些是对张瑞敏用20年时间把海尔打造成中国家电第一品牌以及在中国企业中最大胆地进行国际化的褒奖。而张瑞敏本人也不负众望，在管理上不断创新，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到建立“市场链”，他让海尔从20年前学习借鉴国外先进管理方法发展到了以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。2005年，张瑞敏进一步提出“人单合一”发展模式，该发展模式被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

　　2005年，海尔申报专利720项，平均每天申报专利2.8项；开发满足全球市场需求的新产品450个，平均每天开发1.8个新产品。创新成为了海尔文化的核心：在海尔，不是“居安思危”而是“居危思进”；在海尔，成绩只属于过去；在海尔，所有的人，所有的工作都必须时时创新。

　　周厚健 海信集团有限公司董事长

　　作为海信的幕后推手，周厚健一直以稳健著称。但是他往往在沉默中酝酿惊人之举。1992年，他提出“用资本家的眼光看待资本和市场”。此后，“先做强再做大”、“经营者错位”、 “讲品牌先讲品德”等观点都让人耳目一新、轰动一时。

　　2005年，周厚健更让同行刮目相看。这一年，海信通过收购科龙一跃成为中国家电举足轻重的力量。与此同时，海信市场佳音频传。中怡康统计机构公布的10月中国彩电市场的最新市场情况则表明：海信电视10月份零售量的占有率14.81%，零售额占有率12.60%，双双跃居中国彩电市场的第一位；海信平板电视的销量、销售额已经连续14个月蝉联第一。 “海信电器”先后三次发布公告：2005年1-9月，公司净利润同比增长115%，海信电器已经连续三个季度净利润增长超过百分之百，业绩翻番。海信电视取得了有史以来的最好业绩。

　　赵勇 四川长虹集团公司董事长兼总经理

　　赵勇，1991年清华大学博士毕业后，进入长虹。2004年7月接替倪润峰出任长虹集团公司董事长兼总经理。

　　他的前任开创了中国彩电业的一个新时代，接棒的他则首先需要开创长虹本身的一个新时代。所以，对于公司目前的定义，他阐述为“一个调整的结束，一个调整的开始”。2005年，赵勇宣布彻底放弃价格战，转向品牌；在国际市场也以在捷克设立独资公司为标志从贴牌走向推广自主品牌；同时，长虹开始在多元化的道路上一路狂奔——通过收购美菱电器大举进入冰箱、通过子公司国虹通讯杀入手机市场；同时进行的企业改制则为长虹的转型铺平了道路。基于对未来3C融合的战略把握，赵勇将长虹新品牌形象定位在了更具人性化的“快乐创造C生活”上。目前长虹3C产业布局已基本完成，逐渐成为中国最具影响力和竞争力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。

　　张跃 远大空调有限公司首席执行官

　　靠卖锅炉图纸起家的张跃，1988年辞去从事了4年的教师公职，与刚刚从哈尔滨工业大学毕业的弟弟张剑一起研制出无压锅炉，并获得专利。几年后，当张氏兄弟研制出国内中央空调行业第一台直燃机时，他们事实上已经是国内乃至世界空调界直燃机的领先者，技术独到而又利润丰厚。

　　远大空调2003年开始生产家用天然气空调，其产品以采用清洁能源而闻名，目前是全球最大的直燃式空调生产企业。2005年，远大空调海外销售额增长166％，国内增长11％。这一年，他要求销售人员“不贿赂”，并且参与制定国际可持续建筑建造标准。自始至终，张跃构建健康、阳光商业秩序的主线清晰可见。

　　郑坚江 宁波奥克斯集团董事长

　　以“揭行业黑幕、低价促销、事件营销”出人头地的郑坚江经常被空调业内同行称为不受欢迎的人。2004年底，郑坚江又被政府称为不受欢迎的人——他状告信产部控制手机牌照。还好，2005年3月31日，已经投资近3年时间、投资额高达10亿元的奥克斯手机业务正式拿到了牌照。不过，也是这个月，已投入资金近4000万元的汽车业务，因为拿到轿车目录的希望渺茫，郑坚江不得不宣布放弃。

　　正是在这种充满巨大不确定性的环境里，郑坚江不断扩张、总想出头的强烈欲望成全了他，2005年，奥克斯主打产品空调销售420万台，成为中国空调行业中销售量连续多年保持大幅度上扬的企业之一，并跻身全国空调行业四强。同时进入前四名的还有海尔、美的、格力等著名空调品牌。经过18年的努力，郑坚江领导下的奥克斯已形成宁波三大制造基地、南昌制造基地等国内四大生产基地，拥有总资产55亿元，员工1.7万名的现代股份制民营企业集团。