我们先来听听我工作过的一家知名跨国公司的ＣＥＯ是怎样对ＨＲ阐明他的期望的：“人才的吸引、保留、发展和激励是当今企业的首要问题。我们公司里关于人的一些策略必须能为我们的业务带来竞争优势。人力资源的人员应发展得让我们的一线经理们觉得ＨＲ是能洞察他们的愿望和需求，并能真正地帮助到他们。”

此话说出了一个企业的顶级领导对我们人力资源管理人员的殷切期望，于是我们会摩拳擦掌准备大干一番，好让老板刮目相看。等到真正干起来的时候，才发现哪里有那么容易呢。典型的问题是：所谓前方的业务部门和所谓后方的人力资源部（当然还包括财务部，后勤部等等）冲突频繁，互相埋怨——

人力资源部门的人员自己会说：“我们是你们的策略伙伴，是你们的咨询顾问，要把一线经理培养成ＨＲ专家，因为员工是由你们来管理的……” 

业务部门会说：“ＨＲ就会追着我们填各种各样的表格，一会儿面试，一会儿拉我们去上课，一会儿又要考核。我们忙着突破业绩，哪有时间成为管人高手；真成了，还要你们干什么！” 

大家一定知道这样一种说法，叫做组织冰山：一个企业露出海平面的冰山的上半部分，是它的销售额、财务指标、人员构成、人员的技能技巧等；越是竞争对手之间，这冰山上面的部分越相似。一个企业还有大部分是隐藏在海平面下面的冰山部分，外人是看不到的，如企业内部部门和部门间的交往模式，对冲突的处理态度等等。致命的是冰山的上面还是下面？想想泰坦尼克号是怎么沉没的吧，它撞不到冰山尖上，而是撞到了海平面以下看不见的地方。一个企业健康不健康，只要看看它的部门之间发生冲突时是互相推卸责任（即“推”的模式），还是共同解决问题（即“拉”的模式）就能知道。所以，为了有效降低企业内耗，让冰山下面的部门更健康，我们首先要做的就是将各部门的职责“定位”，而其中人力资源的管理人员在企业中是最难定位的。

人力资源管理的鼻祖Ｄａｖｅ Ｕｌｒｉｃｈ将人力资源的功能定义为四方面：策略伙伴，变革先锋，专业的日常管理，员工的主心骨。我们不妨将这四方面引申并且按照其重要性分配到人力资源管理人员的各个层面：

人力资源副总／总监等即本部门的最高领导，定位于做公司的战略伙伴并做变革的先锋。这一层面的核心能力应该是：对公司业务的熟悉及敏感；把公司业务和ＨＲ规划结合起来的能力；人员发展的能力；设计有竞争性激励机制的能力；极强的沟通能力；管理变革并引导员工适应变革的能力等等。

人力资源的经理及各人力资源职能部门的专业人员，定位于变革的先锋及专业的日常管理。所谓变革的先锋是指这些人员应积极参与，以身作则地配合公司的变革；不仅如此，变革先锋更多地指的是这个层面的人员应积极关注ＨＲ的一些新的发展动态，如ＨＥＲ（ＨＲ的电子化管理），Ｅ－ＬＥＡＲＮＩＮＧ（电子化学习）等等，以及时调整自己的日常管理流程及规范。 

人力资源助理、秘书等初级人员，定位于专业的日常管理，因为人力资源人员的１％的错误落在每个员工身上都是１００％的，所以我们追求的应是零误差。

而人力资源的所有工作人员都应定位于做员工的主心骨，倾听员工的心声，及时和各层面的员工沟通疏导。例如我自己曾经试过这样的“分配”：由人力资源总监重点照顾企业的总经理、总监、部分关键部门经理及“明星员工”；人力资源经理重点照顾部门经理及老员工、新员工；人力资源专员或助理等照顾普通员工。所谓“照顾”是指多沟通，体会他们的喜怒哀乐及对公司的看法，并及时跟相关管理层协调。这样的分配各有重点而互相有交错，会使公司各个层面的人员都能感受到人力资源部门的“在意”。

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ＨＲ定位:小心掉入“专家误区” 

在对人力资源的人员进行定位时，公司和ＨＲ管理者自己应警惕一个“重大的”误区——专家误区！

一方面，人力资源人员在读了一些书，上过一些课后，片面地理解ＨＲ的角色，自己还没有准备好，就早早地把自己当成企业的策略伙伴、咨询专家，动不动就对老板和部门经理的管理提出质疑，并“发动变革”，结果往往使自己成为“靶子”。其实我们人力资源的角色是帮助公司帮助老板在企业中贯彻他的想法和观点，而非“为民请愿”。在老板有些事情实在处理得不好时，我们再通过充足的数据和案例来试图说服老板。如果说不服呢——当然是服从了！这样是否可以叫做“先做正确的事，再将正确的事做对”？

另一方面，企业的老板和一些部门经理也存在着这样的误区：知道人力资源很重要，于是千辛万苦“挖”来高级人力资源管理人才，这些人才或是空降兵或是“海龟”或曾征战于各知名企业。于是，老板经理等把他一下子奉为专家，寄予厚望，期待着很快有奇迹发生——员工留住了，士气提高了，人力成本降低了，企业文化成型了，等等等等。结果一旦发现没有那么快地出现结果，就会对人力资源管理人员的作用发生质疑。岂不知，他们所期待的这些奇迹是不会在朝夕间发生的，企业沉淀了那么久的东西怎能在一夜间旧貌变新颜呢？